“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評。唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清楚影響我們內(nèi)部保持活力和持續(xù)創(chuàng)新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去?！?/span>
“以客戶為中心”在整本書中出現(xiàn)的頻率很高，華為的企業(yè)文化強調(diào)：奮斗的前提是滿足客戶的需求，否則做再多都不能叫創(chuàng)造價值。提及華為的艱苦奮斗，人們的印象是加班多、壓力大，建筑設(shè)計行業(yè)也同樣如此， 然而我們所希望員工的加班是有創(chuàng)造價值的加班，更加高效利用時間，創(chuàng)造最大價值。最終目的是通過幫助加快當?shù)氐某擎?zhèn)化進程，為人們提供更多美好生活產(chǎn)品。以貢獻論英雄，不以“素質(zhì)”較高下
在用人上強調(diào)英雄不問出處。這一人才觀，其實是基于一個基本的客觀現(xiàn)象，那就是往往優(yōu)點突出的人才，往往其缺點也很突出，選干部的時候，華為還是強調(diào)要看主流，不要過多去看重一些缺點，不要過多看一些所謂的素質(zhì)，比如所謂的那些資歷、學(xué)歷，還是要看業(yè)績，看責(zé)任。
任正非對此則有過更貼切地闡述： 要明確員工在公司改變命運的方法只有兩個，一是努力奮斗；二是提供優(yōu)異的貢獻。貢獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被人誤解的。認知方面的能力不能作為要素確定員工的命運，茶壺中的餃子，倒不出來，不產(chǎn)生貢獻，就不能得到承認。要通過奮斗，形成結(jié)果，才能作為要素。論功行賞要向奮斗者傾斜，給火車頭加滿油
華為曾在《從“哲學(xué)”到實踐》的公司文件中有過詳細闡述：公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。敢于打破過去的陳規(guī)陋習(xí)，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜。 在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距是動力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水。激勵優(yōu)秀員工，下一步效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。
在華為，資深員工每年的收入不比新秀員工高，只要做出突出貢獻。2017年華為榮耀獎勵方案中，小員工也可以拿到23級員工的獎金。華為提倡論功行賞，只要你有能力做出相應(yīng)的貢獻，公司就能給予一定的獎勵。這也直接激發(fā)了一批奮斗者保持奮斗熱情，不斷提升自己的職業(yè)技能，深挖自己的潛力。