企業(yè)的管理者從戰(zhàn)爭和軍事中所能得到的第四個(gè)啟示，是如何打造出強(qiáng)大的執(zhí)行力。
每位企業(yè)管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，但執(zhí)行力向來也是困擾全球商界的一個(gè)頑固性難題。因此所有的管理者都希望能夠找到打造強(qiáng)大的執(zhí)行力的思路、方法與流程。
世界上執(zhí)行力最強(qiáng)的組織，一定非軍隊(duì)莫屬。軍隊(duì)的文化很大程度上就是執(zhí)行的文化。無論是我軍的“保證完成任務(wù)”，還是西點(diǎn)的“沒有任何借口”，都是如此。軍隊(duì)因而成為關(guān)注團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的企業(yè)管理者們不約而同的研究和學(xué)習(xí)對(duì)象。
在長期的戰(zhàn)爭中，軍隊(duì)在執(zhí)行力方面早已經(jīng)提出了一系列成熟而有效的心得，比如，理解上級(jí)的意圖是有效執(zhí)行的前提；比如，個(gè)人執(zhí)行很重要，但組織執(zhí)行才是一切；比如，高效的執(zhí)行需要打造明確而令人信服的高清目標(biāo)，而不僅僅是大致的愿景；比如，好的計(jì)劃制訂要去中心化、要簡潔、要多元參與、要使每個(gè)人負(fù)責(zé)；比如，沒有什么事情會(huì)完全按計(jì)劃進(jìn)行，必須為突發(fā)事件做好詳細(xì)計(jì)劃；比如，領(lǐng)導(dǎo)者要把成功歸于團(tuán)隊(duì)，而把失敗歸于自己；比如，執(zhí)行過程中必須專注于那些與任務(wù)相關(guān)的最重要的任務(wù)；比如，沒有完美的信息，等待完美信息的組織注定會(huì)失敗，成功的執(zhí)行者一定是敏于適時(shí)而動(dòng)的，因此，迅速制訂一個(gè)80% 完美的計(jì)劃，勝過一個(gè)花太長時(shí)間制訂的100%完美的計(jì)劃；等等。
所有的這些心得，都是從戰(zhàn)爭的實(shí)踐中總結(jié)出來的，并且對(duì)于企業(yè)管理者打造強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和文化，同樣具有很強(qiáng)的借鑒意義。
對(duì)于管理者來說，在執(zhí)行中最困難的可能是如何讓組織的成員自覺自發(fā)地去執(zhí)行。問題是：戰(zhàn)爭是要死人的，為什么軍人會(huì)在明明知道自己很可能會(huì)失去生命的情況下，還會(huì)堅(jiān)決地去執(zhí)行？
在古人看來：“將死鼓，御死轡，百吏死職，大夫死行列。此法令行也。”將軍就要死在自己的指揮位置上，御手就要死在自己的駕駛位置上，各級(jí)軍官就要死在作戰(zhàn)的行列中，這才叫做執(zhí)行。為什么可以做到這樣？除了軍隊(duì)的紀(jì)律、榮譽(yù)與服從意識(shí)之外，更重要的是官兵對(duì)于組織價(jià)值的高度認(rèn)同。用孫子的話，就是“道者，令民與上同意也，故可以與之生，與之死，而不畏?！?。道，就是讓上級(jí)和下級(jí)之間有共同的意愿和追求。所以可以同生死，共患難，而不畏懼任何危險(xiǎn)。
在我的課堂上，我經(jīng)常會(huì)以紅軍長征為例，問管理者們一個(gè)問題：當(dāng)年長征中的紅軍，是一支讓今天的很多人都無法理解的軍隊(duì)：衣不蔽體，食不裹腹，裝備極差，顛沛流離，每天面對(duì)的是困苦和死亡。如果這是一支國民黨的軍隊(duì)，或者任何一支軍閥的軍隊(duì)，離開蘇區(qū)之后不久，這支隊(duì)伍早就散掉了。紅軍的長征為什么取得了最后勝利？
這是一支有信仰的部隊(duì)，這是一個(gè)有理念的組織。
企業(yè)當(dāng)然是要追求利潤的，企業(yè)員工當(dāng)然需要經(jīng)濟(jì)回報(bào)，但即使在商業(yè)這種以功利為特征的世界里，缺乏清晰價(jià)值主張的企業(yè)也無法走得長遠(yuǎn)。僅僅靠利益來凝聚的組織，只能是軍閥，只能是雇傭軍，乃至于土匪。沒有愿景，沒有是非。有利而來，利盡而散。從來沒有哪一支軍閥或土匪的隊(duì)伍能夠成事，即使是在亂世之中。塵埃落定的時(shí)候，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，最后勝出的，一定是有清晰理念的那支力量。
為什么優(yōu)秀的員工愿意留在你的企業(yè)？我們往往以為是滿意的薪酬。薪酬當(dāng)然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。金錢無法購買到真正的忠誠。今天這樣的時(shí)代，人們?cè)絹碓街匾曌陨淼膬r(jià)值能否得到真正的實(shí)現(xiàn)。所有的優(yōu)秀人才都在思考一個(gè)問題，就是把自己最好的時(shí)光、最有價(jià)值的努力，投到你這個(gè)企業(yè)里，到底是否值得？
美國心理學(xué)會(huì)前主席馬丁·塞利格曼在《真實(shí)的幸?！芬粫姓f：幸福感有三項(xiàng)要素構(gòu)成：快樂、投入和意義。三項(xiàng)要素之中，快樂帶來的幸福感最為短暫。塞利格曼說：有太多的人以追求快樂做為生活的目的，但是對(duì)于幸福感而言，投入和意義卻遠(yuǎn)比快樂更重要。
如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你給下屬提供的究竟是什么？是一項(xiàng)值得為之奮斗的事業(yè)，或者只是一份養(yǎng)家糊口的工作而已？最后的結(jié)果是完全不一樣的。
所以好的組織，一定會(huì)建立清晰的價(jià)值主張。卓越的愿景、使命、價(jià)值觀，才可以真正對(duì)優(yōu)秀的員工形成強(qiáng)大的激勵(lì)，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工愿意去全力投入。用北宋軍事學(xué)者張預(yù)的話說，就是“見義而行，不待命也”。價(jià)值驅(qū)動(dòng)下的執(zhí)行，才是最強(qiáng)有力的執(zhí)行。
如果說在戰(zhàn)場上，真正讓人超越生死利害的，尤其是能夠幫你渡過至暗時(shí)刻的，是官兵的信念與追求。那么在商業(yè)世界中，清晰的使命、愿景、價(jià)值觀同樣是一個(gè)成功企業(yè)的真正核心競爭力，并構(gòu)成了區(qū)別于對(duì)手的獨(dú)特資源和競爭優(yōu)勢，這種競爭力也是最難被對(duì)手所復(fù)制和超越的。
領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)主要任務(wù)，就是從一開始就為組織的每一個(gè)成員找到這樣一個(gè)可以全身心投入的理由，找到組織成員強(qiáng)大的自驅(qū)力。有了這樣的理由，有了這樣的自驅(qū)力，組織的成員就會(huì)不計(jì)一切地付出，員工的執(zhí)行才能真正變成自覺自發(fā)的執(zhí)行。