公司治理和內(nèi)部控制

課程背景：

當今世界呈現(xiàn)出全球化的經(jīng)濟趨勢，世界各地的經(jīng)濟連成一體，各企業(yè)之間的競爭也是越來越激烈，金融危機一旦出現(xiàn)將會席卷全球，我國國有企業(yè)開始面臨著激烈而嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)的健康發(fā)展離不開內(nèi)部控制管理的加強，有效加強企業(yè)的內(nèi)控管理，也有利于防范財務風險，以此實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。

隨著商業(yè)競爭日益激烈，上市企業(yè)必須有效按照《上市公司治理準則》(證監(jiān)會）、《上市公司章程指引（2019）》、《上市公司規(guī)范指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范配套指引》以及《企業(yè)內(nèi)部評價規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部審計指引》、國資委2006年發(fā)布的《中央企業(yè)全面風險管理指引》及國資委《關(guān)于加強中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設與監(jiān)督工作的實施意見》（國資發(fā)監(jiān)督規(guī)【2019】101號，簡稱”國資委101號文“等規(guī)范要求進行有效公司治理及內(nèi)部控制以管控經(jīng)營管理活動當中的各種風險。現(xiàn)任世界銀行行長沃爾芬森：“對世界經(jīng)濟而言，完善的公司治理和健全的國家治理一樣重要”。事實上，良好的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)吸引社會資本所必需的，企業(yè)之間在資本市場上為獲得融資而進行競爭，實際上就是公司治理方面的競爭。 

本課程緊密結(jié)合內(nèi)部控制指引要求，深入淺出結(jié)合案例進行講解，適合中高管理層深入學習了解企業(yè)如何做好企業(yè)治理，建立有效的內(nèi)部控制體系，有效管控各類風險，追求卓越運營。

課程收益：

● 深刻理解企業(yè)治理的內(nèi)涵和主要要求

● 深刻理解企業(yè)風險管理的內(nèi)涵和主要要求

● 深刻理解企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵和主要要求

● 深刻理解內(nèi)控體系建設

課程時間：1天，6小時/天

課程對象：企業(yè)中高管理層

授課方式：課堂講授、案例解剖、研討、分享總結(jié)

課程大綱

概述：企業(yè)各類事件

第一講：企業(yè)治理

一、公司治理的定義、產(chǎn)生背景及發(fā)展

1. 什么是公司治理？

2. 公司治理的發(fā)展浪潮及實務進展

案例：安然事件

二、我國公司治理和內(nèi)部控制建設發(fā)展歷程

三、中國上市公司治理存在的問題

案例：維維股份、康美藥業(yè)、國美電器、萬科地產(chǎn)

思考：股東利益最大化還是公司價值最大化？為什么？

四、公司治理結(jié)構(gòu)

1. 公司治理結(jié)構(gòu)

案例：華為

2. 基于中國公司法的組織模式

3. 幾種典型公司治理模式

4. 中國公司治理模式的歷史沿革

案例：中國石油

5. 中國目前主要的公司治理模式

案例：萬科公司

五、公司治理與管理

1. 我國公司法上的公司分類

2. 不同類別公司的治理結(jié)構(gòu)要求

3. 公司治理與公司管理的區(qū)別

4. 內(nèi)外部治理機制

六、上市企業(yè)治理的主要規(guī)則和應用

1. 《上市公司治理準則》(證監(jiān)會）

2. 《上市公司章程指引》（2019）

3. 《上市公司規(guī)范指引》

4. 《公司治理風險管理指南》（GB/T 26317-2010）

案例綜合分析

第二講：風險管控

一、認識企業(yè)風險和風險管理

二、風險的類別

1. 風險的性質(zhì)劃分

2. 企業(yè)風險種類劃分

3. 風險管理對象劃分

4. 企業(yè)主要運作活動劃分

三、風險管理的基本方法和程序

1. 風險管理的基本程序

2. 如何做好風險管控

1）風險識別和評估

2）風險的嚴重度評價準則

3）風險的發(fā)生頻率評價準則

4）風險的評價和應對措施

第三講：企業(yè)內(nèi)部控制

一、內(nèi)控概述

二、指引解讀：12種內(nèi)部控制應用

1. 組織架構(gòu)的內(nèi)部控制

案例：東電設備工程公司

2. 發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)部控制

案例：聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略

3. 人力資源的內(nèi)部控制

案例：西門子的人才招聘和使用經(jīng)驗

4. 社會責任的內(nèi)部控制

案例：三鹿奶粉

5. 企業(yè)文化的內(nèi)部控制

案例：海爾

6. 資金管理的內(nèi)部控制

案例：中國遠洋

7. 采購業(yè)務的內(nèi)部控制

案例：Ford汽車公司采購應付款部門的業(yè)務流程再造

8. 資產(chǎn)管理的內(nèi)部控制

案例：合信木制品公司

9. 銷售業(yè)務的內(nèi)部控制

案例：SQ服裝公司

10. 研究與開發(fā)業(yè)務的內(nèi)部控制

案例：微軟和其他公司的合作研發(fā)

11. 工程項目的內(nèi)部控制

案例：以色列運動會的“豆腐渣“工程”

12. 擔保業(yè)務的內(nèi)部控制

案例：zkz擔保集團

13. 業(yè)務外包的內(nèi)部控制

案例： 海信與科龍

14. 財務報告的內(nèi)部控制

案例：菲爾地產(chǎn)公司關(guān)聯(lián)方

15. 全面預算的內(nèi)部控制

案例：蘇州新蘇綸紡織有限公司預算管理模式

16. 合同管理的內(nèi)部控制

17. 內(nèi)部信息傳遞的內(nèi)部控制

18. 信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制

案例：以色列運動會的“豆腐渣”工程

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