工廠中層干部管理必修課之二 制造成本分析與控制

課程背景：

管理的根本目的是什么？如何獲得經(jīng)濟效益和社會效益?怎樣才能獲得經(jīng)濟效益?——開源,節(jié)流,加快周轉！

怎樣開源?——開拓新市場,開發(fā)新產(chǎn)品,創(chuàng)新新的盈利模式!

怎樣節(jié)流?——控制人工成本,控制物料成本,控制制造費用!控制管理費用,控制銷售費用,控制財務費用,合理避稅!

怎樣加快周轉?——加快庫存周轉,加快資金周轉!

成本控制的核心工具是什么?——目標管理與價值分析！

在本課程中將給您最生鮮活辣的內(nèi)容呈現(xiàn)!

課程收益：

● 學習制造業(yè)成本結構的組成，了解各成本模塊的標準設定依據(jù)；

● 傳授各成本模塊工作流描述的方法，掌握各成本模塊的目標設定方法；

● 講解各成本模塊價值流分析的方法，學會生產(chǎn)制造型企業(yè)成本控制的有效管理模式；

● 掌握高效導入標準工時的方法，學會生產(chǎn)效率的計算方法；

● 掌握全方位提升生產(chǎn)的方法，學會生產(chǎn)效率提升空間的分析手法；

● 探討生產(chǎn)效率提升的動力，學會生產(chǎn)制造型企業(yè)的有效管理模式。

課程特色：沒有空洞的概念,只有標準的定義；沒有高調(diào)的理論,只有詳細的計算公式；沒有虛擬的案例,只有生鮮活辣的情境再現(xiàn)；沒有刻板的說教,只有循循善誘的引導,透過分組演練和講師點評,成本控制與價值分析的方法將變得異常清晰。

課程工具：

引用：

《制造業(yè)成本結構表》《成品裝配圖》《零件圖》《裝配調(diào)試工藝表》《制造工藝表》

《物料清單》《制造費用科目明細》《管理費用科目明細》《銷售費用科目明細》

《財務費用科目明細》

原創(chuàng)：

《計件單價表》《事務中心業(yè)績考核KPI》《成本中心業(yè)績考核KPI》

《利潤中心業(yè)績考核KPI》《經(jīng)營檢討會會議資料與檢討模式》

《管理審查會會議資料與評審模式》《經(jīng)營成果與管理業(yè)績達成合約書》

《年度銷售預算表》《年度成本預算表》系列

課程時間：2天,6小時/天

課程對象：制造業(yè)企業(yè)總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總監(jiān)及部門經(jīng)理,主管級以上干部

課程方式：理論講授,數(shù)據(jù)分析,圖片分享,工具介紹,工具演練,分組討論,結果發(fā)布,講師點評,課后作業(yè),內(nèi)容考試與標準答案,改善計劃

課程大綱

啟迪篇：我們是節(jié)約的人還是浪費的人？

切入場景、互動案例

1. 我們到底是節(jié)約的人還是浪費的人？

2. 工廠每月必出的三大財務報表是哪些？你見過嗎？

3. 公司為什么不讓我們看到財務報表？咨詢項目我如何要求公開財務報表

4. 關于金錢，我們的另一個困擾？

第一講：制造成本的基本概念

一、經(jīng)營管理的目的,意義及投入/產(chǎn)出

1. 經(jīng)營管理的目的是什么?——取得經(jīng)濟效益和社會效益，不賺錢是在犯罪

2. 獲取盈利的途徑三種途徑?——增收，節(jié)支，加快周轉

二、企業(yè)發(fā)展的空間發(fā)展模式與時間發(fā)展模式

1. 空間發(fā)展=加班+招人+買設備+建廠房

2. 時間發(fā)展=周期縮短+效率提升

案例分析：客戶工廠是如何講研發(fā)周期從2個月縮短到2周？

互動案例：作為職場人，我們投入的是什么？產(chǎn)出的是什么？什么最重要？

三、制造成本的結構與組成

1. 成本分類的大類，中類，小類怎么劃分？（定性分析）

2. 制造成本結構總表——料，工，費，管，銷?。ǘ糠治觯?/span>

互動案例：了解本公司的成本結構和比例，做到保密又共享！該保密的保密，該共享的共享！

四、成本各大板塊的構成及特點

1. 物料成本的結構及特點——物料成本=采購成本+請購成本+儲存成本

互動案例：影響物料成本最大的部門是哪個部門？為什么？

2. 人工成本的結構及特點——人工成本=工資+獎金+津貼+福利

互動案例：降低人工成本的策略是什么？裁人？減薪？人工成本的四個特點

3. 制造費用的結構及特點——制造費用=固定制造費用（控制）+變動制造費用（管理）

4. 銷售費用，財務費用，管理費用的結構與特點——銷售費用與銷售模式強相關，財務費用與資金成本強相關，管理費用與管理模式強相關

5. 制造成本分析的七個步驟——大類，中類，小類，科目，金額，比例，趨勢

第二講：成本分析與制造、管控系統(tǒng)搭建

一、產(chǎn)品開發(fā)與制造成本——研發(fā)工程部門對成本的影響是巨大而深遠的

1. 產(chǎn)品的前世今生——市場調(diào)查，產(chǎn)品提案，工業(yè)設計，結構設計，打樣，量產(chǎn)等

2. 產(chǎn)品設計的四個過程——產(chǎn)品的設計過程，其實是利益的設計過程

1）工業(yè)設計——掌握工業(yè)設計就是掌握知識產(chǎn)權，從而掌握品牌定價權

2）結構設計——功能設計標準化，外觀設計個性化，平衡市場需求與成本管控

3）工藝設計——先有制造工藝，再有SOP,工藝設計決定制造費用

4）工裝設計——再好的工藝，都需要工裝來實現(xiàn)

3. 產(chǎn)品實現(xiàn)的三個過程——產(chǎn)品的實現(xiàn)過程，其實是利益的保證過程

1）打樣——研發(fā)主導，工廠驗證；驗證資料及樣板的完整準確性

2）小規(guī)模試產(chǎn)——工程主導，生產(chǎn)驗證；驗證量產(chǎn)的可行性

3）量產(chǎn)——生產(chǎn)主導，品管驗證！驗證標準的執(zhí)行性

二、制造成本分析的基礎——沒有標準就無法控制

1. 抓住預算和核算——做之前有預算，做之后有核算

2. 成本預算的三個標準——標準工時（ST）,標準用量（BOM），工模治具清單（BOT）

3. 成本核算的三種方式——分批法，品種法，分步法！什么企業(yè)適合什么方法？

三、制造成本分析的系統(tǒng)構建——做公司就是做平臺，做管理就是做系統(tǒng)

1. 構建制造成本可控的管理系統(tǒng)——戰(zhàn)略，策略，流程，規(guī)范的一致與協(xié)調(diào)

2. 成本管理系統(tǒng)之戰(zhàn)略——德魯克四問與邁克爾·波特三步曲

案例1：德魯克四問：我們的客戶是誰？我們的產(chǎn)品及服務是什么？我們的核心競爭優(yōu)勢是什么？我們現(xiàn)在和將來的目標是什么？

案例2：邁克爾.波特三步曲：成本領先，差異化，聚焦

3. 成本管理系統(tǒng)之策略——品質(zhì)不容妥協(xié)，交期必須達成，縮短交貨周期，成本自然受控！品質(zhì)，成本，交付，服務是企業(yè)發(fā)展的四大策略支撐

4. 成本管理系統(tǒng)之流程——流程決定效率，流程原則：市場，流程，組織，人員之間的關系

5. 成本管理系統(tǒng)之規(guī)范——細節(jié)決定成敗

1）想，說，寫，做要一致  2）從你懂到他懂  3）從他懂到他做

4）從他做到他做完  5）從他做完到他做好

四、成本管控的系統(tǒng)建設——做公司就是做平臺，做管理就是做系統(tǒng)

1. 先有技術基礎，再有系統(tǒng)平臺

2. 先有人才基礎，再有管理平臺

3. 后臺深才能做到前臺淺，前臺淺才能做到運營效率高

五、企業(yè)經(jīng)營的平臺建設——四大要素，六大模塊，四個流

1. 四大要素——客戶，產(chǎn)品，員工，資金，好的經(jīng)營管理平臺才能將四大要素轉換成利潤

2. 六大模塊——產(chǎn)、供、銷、人、發(fā)、財，其中人是核心模塊

3. 四個流——人員流，物流，資金流，信息流

六、企業(yè)經(jīng)營目標制訂的四個依據(jù)——歷史數(shù)據(jù)，未來研判，損益平衡的要求，投資回報的需要：編制預算，討論預算，審核預算，馬虎不得

七、干部必須知道的兩個基本概念——管理者必須懂財務，才能從管理走向經(jīng)營

1. 損益平衡點——總成本=固定成本+變動成本，銷售額大于總成本，企業(yè)才能進入盈利區(qū)

2. “財會”與“管會”——財務會計和管理會計，每個管理者都應該成為管會

第三講：人工成本的分析與控制

一、人工成本的數(shù)據(jù)分析——掌握數(shù)據(jù)，才能找到真相

1. 人工成本的類別和科目——直接人工，間接人工和用人費用的具體科目有哪些

2. 人工成本的金額和比例——不分析金額和比例，你就無法抓住重點

二、組織架構設計——從麻雀雖小，五臟齊全到瘦死的駱駝比馬大

1. 不同類型組織架構設計

1）幾十人公司的組織架構設計——男主外，女主內(nèi)！夫妻齊心，其力斷金

2）上百人公司的組織架構設計——業(yè)務，技術，管理：三駕馬車，一路狂奔

3）上千人公司的組織架構設計——業(yè)務，技術，PMC，生產(chǎn)，品質(zhì)，行政人事，財務

4）幾千人以上公司的組織架構設計——營銷，技術，PMC，生產(chǎn)，管理

2. 組織架構如何與流程結合——既相互協(xié)作，又相互制約

3. 組織架構中的層級設定——規(guī)模決定層級，錢不夠，官銜湊，害人非淺

三、人員的定崗定編——間接人員難定編？還是直接人員難定編？

1. 間接人員的定崗定編——工作負荷分析的原理：每日工作負荷=周期*頻率/系數(shù)

工具：工作負荷分析的格式——將間接人員工作量化的最有效的工具

案例：工作負荷分析——2-3小時？8-8.5小時？12-13小時？25小時以上？

2. 直接人員的定崗定編——人機法，制造程序圖，管理度量，經(jīng)營度量

工具：職等,職級職務對照表：職等,職級,職務,管理,營銷,技術,文職,各得其所,長幼有序

3. 人員編制表的規(guī)劃：根據(jù)產(chǎn)值,產(chǎn)量,每年預算,用人的標準,招聘的依據(jù)

工具：崗位職責表：在工作負荷調(diào)查基礎上,流程重組,由上司編制直屬下級的崗位職責表

四、員工薪資結構表——設計科學的數(shù)據(jù)鏈，明確各類薪資合法/合理/合情計算

1. 薪資結構表設計：職等，職級，職務，底薪，獎金，津貼，福利，薪資是科學的數(shù)據(jù)鏈

2. 明確員工薪資計算的問題：計時時薪、加班費、獎金福利、計件單價等計算

1）不同工種員工計件單價計算方式探討：引入工序系數(shù),評價員工技術能力

2）計時/計件優(yōu)劣式分析：沒有最好的，只有最合適的

3）定額計時制介紹——用定額計時找出成本高的員工

4）工廠的汽油與機油——汽油是物質(zhì)獎勵，機油是精神獎勵，兩者缺一不可

5）人員領導統(tǒng)御的終極辦法——永遠讓別人比你更著急

第四講：物料成本的分析與控制

一、物料成本控制的關鍵步驟

1. 物料成本的類別與科目——只有精確到物料名稱，才能抓住物料成本管理的重點

2. 物料成本的金額與占比——不了解金額和占比，我們就無法找出物料成本的真相

3. 物料成本如何嚴把七關——從接單到出貨，嚴把七關，才能使物料成本無憂

1）接單——訂單處理的5R原則，一切要合適才是最好的

2）下生產(chǎn)單——控制投單節(jié)奏，讓生產(chǎn)有序進行

3）下采購單——物控與采購的分立，是這一步的關鍵

4）材料入庫——材料入庫的八個關鍵步驟

5）領料——送料而不領料,打單而不開單,損耗以舊換新,超損上級審核,收尾物料歸

6）成品入庫——良品入庫，按單收貨，工單結案

7）成品出庫——良品出貨，信用管制，收款發(fā)貨，庫齡分析

二、物料成本的總體結構——采購成本+請購成本+儲存成本

1. 物料成本：ＴＣ=ＤＣ+(Ｄ÷Ｑ)×S+(Ｑ÷２)×Ｈ

2. 最佳訂購批量等于最低總成本對應的采購量

3. 科學的定價：P=∑[m×a×(1+b)+(c+d+e)×f+g+h]

4. 傳統(tǒng)的報價方式與精確的報價方式之比較——物料、人工成本、制造費用、總成本的精算

三、物料成本須知內(nèi)容

1. 物料成本定價權設定原則——集中，隸屬，小而精

2. 存儲成本的控制——庫存是管理無法掌控局面造成的尷尬

3. 衡量物料成本管控的關鍵指標——物料成本率,庫存周轉率,呆滯品率

4. 如何定義呆滯品——不同的材料類別有不同的呆滯定義

5. 科學的設置損耗率——結構不同,材料不同,工藝不同,時期不同,損耗率都不相同

四、物料成本降低的主要措施——哪個是影響物料成本的關鍵部門?

1. 區(qū)分物料供應的四種市場形態(tài)——不同市場采取不同策略，策略需要強有力的機制保障

2. 促進供應商配合的真正策略——準時付款,穩(wěn)定的訂單,合理的利潤

五、物料成本控制的常識和原點——5R原則

第五講：制造費用的控制

1. 制造費用的類別與科目——固定制造費用與變動制造費用的定義

2. 制造費用的金額與比例——適度控制投資規(guī)模，用預算控制變動制造費用

3. 制造費用科目清晰化——科目清晰化,分攤合理化是制造費用控制的關鍵

4. 廠房設施與制造費用——廠房規(guī)劃是要點,自建與租賃并舉,按面積分攤

5. 設備規(guī)劃與制造費用——設備一生的管理與制造費用密切相關

6. 零配件管理與制造費用——向管理物料一樣去管理零配件

7. 能源消耗與制造費用——誰消耗,誰買單,階梯定價

8. 環(huán)保與制造費用——不光是經(jīng)濟效益,還應注重社會效益

9. 用全面預算控制制造費用——將預算進行到底

制造成本控制的總結：

1）如何構建經(jīng)營管理團隊——組建團隊,落實責任

2）經(jīng)營管理團隊進化的三個階段——從事務中心,成本中心,過渡到利潤中心

3）經(jīng)營管理團隊運作的七個步驟——如何進入,如何運作,如何退出?

4）如何給團隊訂經(jīng)營目標——兼顧外部驅動因素與內(nèi)部驅動因素

5）定價權與經(jīng)營目標制訂——定價權該掌握在誰手里?

6）制造業(yè)管理八卦圖尋找——吾將上下而求索