基于價值工程和全生命周期的研發(fā)成本控制

【課程背景】

   高新技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)新為牽引，務(wù)必重視研發(fā)?？萍计髽I(yè)，世界500強(qiáng)，對“三好一低”呼聲強(qiáng)烈。

   標(biāo)桿企業(yè)華為提出的*“三好一低”理念是什么?技術(shù)好、質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低！三者要好，成本要低，面臨巨大的挑戰(zhàn)！以下問題為證:

1、技術(shù)升級、質(zhì)量提升，與此同時，成本也高了，結(jié)果產(chǎn)品反倒更賣不出去

2、為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道

3、質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個好的解決思路和方法

4、不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進(jìn)行成本分布

5、公司要求進(jìn)行研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)，但總不能抓住核心，把團(tuán)隊建設(shè)和客戶價值結(jié)合起來

6、因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法落地

7、產(chǎn)品開發(fā)過程中，預(yù)先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了

8、在QCD（質(zhì)量、成本、交期）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于D（交期）和C（成本）如此種種……

    產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時間進(jìn)度、客戶需求……都很重要，但是哪個更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進(jìn)行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項(xiàng)目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點(diǎn)，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。

【適合對象】

1、產(chǎn)品總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，以及高級產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理

2、財務(wù)管理、成本控制高層管理及骨干人員

3、研發(fā)總監(jiān)、經(jīng)理等產(chǎn)品研發(fā)管理人員

4、產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)規(guī)劃管理部門高層總監(jiān)和經(jīng)理及骨干人員

5、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、整機(jī)、工藝、新產(chǎn)品導(dǎo)入管理及骨干工程師

6、流程體系和市場營銷相關(guān)的高層管理人員

【課程預(yù)期收益】

1、通過學(xué)習(xí)，借助波特競爭戰(zhàn)略及價值工程模型，學(xué)員可以陳述研發(fā)成本管理的核心思想，能夠說明研發(fā)成本在產(chǎn)品全生命周期成本中的重要地位。

2、通過學(xué)習(xí)，學(xué)員可以列舉如何抓緊客戶核心需求，初步進(jìn)行價值管理實(shí)踐應(yīng)用。

3、通過學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠解釋和說明華為、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法。

4、通過學(xué)習(xí)，借助“卡諾”魅力質(zhì)量模型，學(xué)員能夠說明研發(fā)成本管理是建立在“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費(fèi)”的前提下，初步應(yīng)用成本和質(zhì)量的制約模型制定對應(yīng)的成本控制策略。

5、通過學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠識別“質(zhì)量過剩”而造成成本偏高的問題，規(guī)避研發(fā)成本控制的誤區(qū)。

6、通過學(xué)習(xí)，借助價值工程核心公式，結(jié)合課后復(fù)盤和實(shí)踐，學(xué)員能夠初步應(yīng)用價值工程分析產(chǎn)品研發(fā)成本及全生命周期成本。

7、通過學(xué)習(xí)，學(xué)員可以初步應(yīng)用客戶核心需求進(jìn)行目標(biāo)成本分配和設(shè)計。

8、通過學(xué)習(xí)，借助課程模型、流程、模板、樣例，結(jié)合課后復(fù)盤和實(shí)踐，學(xué)員能夠初步嘗試重新優(yōu)化研發(fā)成本管控體系。

【課程大綱】

模塊一、研發(fā)成本控制核心思想-波特戰(zhàn)略和價值工程 

1、TCO定義：以家用小汽車為例陳述TCO的原理

2、追求全局最優(yōu)，而非局部最優(yōu)

3、案例分享：H公司分布式基站背后的成本邏輯

4、成本優(yōu)勢+差異化優(yōu)勢

1) 汽車企業(yè)G公司差異化戰(zhàn)略解析

2) 選取學(xué)員企業(yè)某事業(yè)部產(chǎn)品做差異化矩陣分析

5、蘋果公司營收增長背后的差異化戰(zhàn)略

1) 蘋果產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品分布

2) 案例：新一代蘋果手機(jī)iPhone 12/13差異化和成本策略分析

6、走出總成本領(lǐng)先的誤區(qū)與困境

1) 案例分享：H公司產(chǎn)能規(guī)劃相關(guān)規(guī)則

2) 案例分享：H公司產(chǎn)能規(guī)劃報告模板

3) 案例研討：H公司器件選型和品質(zhì)控制流程

7、價值工程原理和實(shí)戰(zhàn)過程

1) 價值工程原理概述

2) 提高客戶價值的5種主要方法

3) 分析與實(shí)戰(zhàn)演練：VE/VA提案跟蹤實(shí)現(xiàn)過程

4) 各小組提交VE/VA改善專案：提案申請表，提案追蹤表，結(jié)案報告發(fā)表和點(diǎn)評總結(jié)

5) 研討：找貴司對標(biāo)企業(yè)，通過價值工程來分析友商某產(chǎn)品比我們賣得好的原因？

8、QFD中的規(guī)格與成本展開四步法

模塊二、以價值和全流程為核心的成本管理關(guān)鍵實(shí)踐

1、研討：產(chǎn)品生命周期流程模型

2、價值管理及其核心內(nèi)容和流程

3、把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程

4、把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程

5、設(shè)計成本改進(jìn)實(shí)踐-結(jié)構(gòu)化設(shè)計，平臺化/CBB的成本貢獻(xiàn)

1) 平臺化與CBB關(guān)系及舉例說明

2) 模塊化設(shè)計的前世今生

3) 案例分享：D汽車公司平臺化與CBB規(guī)劃*實(shí)踐

4) 案例研討：L和T汽車公司模塊化平臺借鑒與啟發(fā)

5) 研討：機(jī)電新產(chǎn)品模塊化平臺構(gòu)建過程

6) 案例分享：G公司模塊化產(chǎn)品遇冷的原因

7) 實(shí)戰(zhàn)演練：汽車平臺化和模塊化要則問題和對策

6、采購成本改進(jìn)實(shí)踐-建立競爭環(huán)境，推動研發(fā)改進(jìn) 

1) 價值采購與陽光采購

2) 在設(shè)計前端，構(gòu)建供應(yīng)競爭格局

3) 歸一化設(shè)計，匯聚采購量，以量換價

4) 招標(biāo)為主，議價為輔

5) 降低供應(yīng)商庫存，實(shí)現(xiàn)雙贏

6) 建立競爭環(huán)境，把控供應(yīng)風(fēng)險

7、供應(yīng)成本改進(jìn)實(shí)踐-供應(yīng)鏈的隱性成本如何發(fā)掘和改善？

1) 信息流、物流、資金流三流合一

2) 庫存是最根本性的邪惡-庫存周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)

3) 收縮編碼與平臺化CBB相結(jié)合

4) 固定資產(chǎn)投資與銷量預(yù)測

8、質(zhì)量成本改進(jìn)實(shí)踐-在設(shè)計前端構(gòu)建質(zhì)量

1) 不計成本的質(zhì)量，與不要質(zhì)量的成本，都不可取

2) 狩野紀(jì)昭KA*模型解析與應(yīng)用實(shí)例

3) 強(qiáng)調(diào)管理者為質(zhì)量管理第一責(zé)任人

4) 全員參與，持續(xù)改進(jìn)

5) 技術(shù)評審和設(shè)計評審實(shí)踐

6) 可靠性增長試驗(yàn)與可靠性壽命試驗(yàn)

7) 自動化測試：測試覆蓋率

8) QA的職責(zé)：朱蘭質(zhì)量三元論

9、制造成本改進(jìn)實(shí)踐-高產(chǎn)出率，高良率

1) 高產(chǎn)出效率，高良率

2) 精益生產(chǎn)，價值流分析

3) 案例分享：某公司TPM管理方法與實(shí)踐

4) 案例分享：T公司制造成本改進(jìn)*實(shí)踐

5) 案例分享：某企業(yè)3205A改善項(xiàng)目

10、服務(wù)成本改進(jìn)實(shí)踐-基于全流程成本分析的改進(jìn)

1) 面向交付場景，在設(shè)計前端實(shí)現(xiàn)可服務(wù)性設(shè)計

2) 案例分享：H公司*實(shí)踐ITR流程

模塊三、產(chǎn)品財務(wù)管理與研發(fā)費(fèi)用管理基礎(chǔ)

1、財務(wù)“三張表”的解析

1) 資產(chǎn)負(fù)債表

2) 利潤表

3) 現(xiàn)金流量表

2、常用財務(wù)指標(biāo)簡介

1) 各項(xiàng)費(fèi)用含義

2) 合并利潤表

3) 盈虧平衡分析

3、從產(chǎn)品生命周期角度看產(chǎn)品成本

4、生命周期成本的構(gòu)成要素

5、研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用管理整體認(rèn)知

6、研發(fā)費(fèi)用的三個維度:產(chǎn)品/項(xiàng)目、部門、費(fèi)用性質(zhì)

7、研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用管理的關(guān)鍵活動

8、研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用管理的角色和職責(zé)

9、案例分享與實(shí)戰(zhàn)演練：某通信產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目成本核算方法、流程、模板

10、項(xiàng)目成功關(guān)鍵：資源部門和項(xiàng)目團(tuán)隊在財務(wù)權(quán)限上的平衡

11、IPD架構(gòu)下財務(wù)信息是“合同”中的重要內(nèi)容

12、案例解析：IPD架構(gòu)下產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目財務(wù)分析

模塊四、以價值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本管理過程

1、產(chǎn)品開發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作

2、案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程

3、案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程

4、財務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來

5、目標(biāo)成本管理過程

6、目標(biāo)成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系

7、相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動

8、設(shè)計目標(biāo)成本

9、實(shí)現(xiàn)/驗(yàn)證目標(biāo)成本

10、產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例

11、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計是新產(chǎn)品推出后的例行工作

12、成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化工作內(nèi)容之一

13、從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本

1) 降低物料成本—結(jié)構(gòu)

2) 降低物料成本—元器件

3) 降低物料成本-平臺和標(biāo)準(zhǔn)化

14、上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟

1) 案例：某通信產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例

2) 案例：價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例

模塊五、研發(fā)項(xiàng)目成本管理規(guī)劃和架構(gòu)

1、成本管理的組織形式

1) 誰是成本改進(jìn)第一責(zé)任人

2) 逐層考核，獎勵為主

3) 最扁平的組織陣型

4) 激活死水的石頭

5) 水到渠成的成本決策

6) 三中全會、三足鼎立

2、目標(biāo)成本管理是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容

3、從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)

4、做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭

5、對細(xì)分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺的最基礎(chǔ)工作

6、各部門緊密合作是成本卓越的組織保障

7、案例分享：研發(fā)財務(wù)和成本管理組織

8、研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)

9、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊典型KPI總攬

10、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊財務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KPI指標(biāo)

11、案例分享：某公司研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)

課程收尾：內(nèi)容回顧總結(jié)，Q&A