基于戰(zhàn)略的人才盤點與人才梯隊建設

第一講：

戰(zhàn)斗力人才定義

一、 企業(yè)使命與愿景決定企業(yè)戰(zhàn)略定位

二、 企業(yè)戰(zhàn)略“三維”（財務追求、驅(qū)動模式、管理定位）決定核心競爭力

三、 企業(yè)核心競爭力決定人才的重要程度與作用

四、 大變局對企業(yè)盈利模式和經(jīng)營模式的影響

五、 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人才戰(zhàn)略

六、 企業(yè)核心競爭力與人才隊伍

案例賞析1：亞馬遜的人才發(fā)展案例

案例賞析2：首次深度揭秘華為的人才戰(zhàn)略

第二講：

戰(zhàn)斗力人才規(guī)劃技能

一、關鍵崗位人才梯隊建設（基于崗位）

1. 什么是關鍵崗位，關鍵崗位的必備條件；

2. 關鍵崗位的評估方法介紹；

3. 各行業(yè)的關鍵崗位包括哪些？

4. 關鍵崗位繼任人才儲備的比例；

5. 企業(yè)發(fā)展對關鍵崗位梯隊建設的影響；

二、管理崗位人才梯隊建設（基于崗位）

1. 企業(yè)哪些管理崗位需要做繼任計劃？

2. 什么是管理崗位繼任計劃的兩種形式？

3. 管理崗位進入繼任計劃人才池需要什么條件？

4. 管理崗位繼任人才儲備的比例；

三、專業(yè)/技能類人才梯隊建設（基于專業(yè)）

1. 企業(yè)哪些專業(yè)需要做繼任計劃？

2. 選拔專業(yè)/技能類人才進入繼任計劃人才池需要什么條件？

3. 不同專業(yè)/技能繼任人才儲備的比例；

四、通道層級人才梯隊建設（基于職級）

1. 企業(yè)哪些職系需要做繼任計劃？

2. 不同職級繼任人才儲備的比例；

3. 成為通道層級繼任人才的要求和條件；

4. 選拔通道層級繼任者的主要方法和核心考量要素。

五、戰(zhàn)斗力人才后備梯隊建設（基于人才）

1. 企業(yè)是否需要打造人才驅(qū)動型的組織？

2. 建立后備人才梯隊對企業(yè)的作用有哪些？

3. 成為后備梯隊人才的必備條件；

4. 企業(yè)應該建立幾種后備梯隊？

5. 后備梯隊人才的數(shù)量的確定因素和方法；

6. 后備梯隊人才與崗位繼任計劃的關系；

案例賞析：西門子如何通過人才梯隊建設打造五百年的科技帝國

演練：案例分析——這家企業(yè)的人才梯隊應該怎么規(guī)劃？

第三講：

戰(zhàn)斗力人才盤點技能

一、人才盤點的目的和意義

1.人才盤點要解決哪些問題？

2.人才盤點的成功要素是什么？

3.組織發(fā)展到哪個階段可以開始引入并進行人才盤點？

4.人才盤點的范圍如何界定？

5.人才盤點中有哪些組織原則和特點需要注意？

6.企業(yè)員工的四種類型

案例分享： 西門子的人才盤點實踐

二、人才盤點標準設計

（一）關鍵人才核心要素之一：關鍵特質(zhì)（人才標準）

1.戰(zhàn)略分解的三維分析：財務追求、實現(xiàn)模式、管理定位

2.關鍵特質(zhì)的行為方式與核心人格分析

3.通過戰(zhàn)略愿景和向上發(fā)展進行檢驗

4.關鍵特質(zhì)定義與層級劃分、權重分配

（二）關鍵人才核心要素之二：領導力/勝任力

1.領導力/勝任力在人才盤點中的作用

2.領導力與勝任力的區(qū)別，使用的對象

3.領導力/勝任力設計策略

（三）人才核心要素之三：任職資格要求

1.任職資格在人才盤點中的作用

2.任職資格的定義和范圍

3.任職資格的設計方法

（四）關鍵人才核心要素之四：以往工作績效

1.以往工作績效在人才盤點中的作用

2.人才盤點中如何確定與使用以往工作績效？

練習：人才盤點標準的分析與確定

三、人才盤點實施

（一）準備人才盤點

1.各種形式的人才盤點討論會的組織

2.人才盤點討論會的目的和作用

3.如何獲得支持并順利啟動人才盤點討論會

（二）人才盤點的流程和工具

1.組織盤點——組織架構盤點；

2.組織盤點——崗位要素盤點；

3.人才盤點評估方法設計與工具選擇和應用

4.企業(yè)人才需求數(shù)量評估；

5.人員素質(zhì)盤點；

案例分享：亞馬遜的人才盤點會

練習：人才盤點討論會議模擬演練，學員回顧反思，講師點評

四、人才盤點結(jié)果分析

（一）建立人才九宮格圖

1.盤點結(jié)果填入九宮格圖

2.潛質(zhì)、能力、業(yè)績分類制圖

3.如何識別高潛人才？

（二）企業(yè)人才健康狀況診斷

1.人才結(jié)構現(xiàn)狀的五種類型

2.企業(yè)不同核心競爭力適合的不同結(jié)構類型

（三）繪制人才成長地圖

1.人才地圖與人才梯隊建設

2.人才地圖與職業(yè)發(fā)展晉升通道

案例分享：西門子的人才盤點應用

第四講：

戰(zhàn)斗力人才繼任技能

一、繼任人才選拔步驟

1．繼任人才選拔步驟與流程

2.設計人才選拔模型

二、繼任人才選拔方法

1.繼任人才領導力/勝任力的識別方法

2．繼任人才任職資格識別方法

3.繼任人才以往工作績效識別方法

4．人崗匹配分析——繪制人才地圖

三、沒有成功繼任的候選人如何安撫與激勵？

四、人才繼任計劃的機制建設——成為常態(tài)性的工作

演練：人才選拔練習

第五講：

戰(zhàn)斗力人才培養(yǎng)技能

一、人才培養(yǎng)的三個階段

1. 階段一：學習

2. 階段二：實踐

3.階段三：總結(jié)

二、人才培養(yǎng)的五種方式

1.課堂培訓

2.工作體驗

3.教練輔導

4.自我提升

5.能力轉(zhuǎn)移

演練：人才培養(yǎng)方式設計

三、人才培養(yǎng)方法設計

1. 如何根據(jù)勝任力模型與測評結(jié)果，分析人才學習需求？

2. 人才培養(yǎng)的特點

3. 人才培養(yǎng)方法設計技巧

演練：人才培養(yǎng)方法設計

四、行動學習法培養(yǎng)人才

1. 二十種人才培養(yǎng)方法介紹

2. 人才培養(yǎng)方法——群策群力工作坊

案例賞析：IBM公司的人才培養(yǎng)方法

演練：群策群力工作坊實際演練與應用

第六講：

戰(zhàn)斗力人才激勵技能

一、戰(zhàn)斗力人才激勵新玩法

1. 互聯(lián)網(wǎng)+時代的人才激勵新玩法

2. 企業(yè)一把手使用的激勵策略

3. 職業(yè)經(jīng)理人使用的激勵的策略

4. 適合HR使用的人才激勵策略

案例賞析：國內(nèi)多家著名企業(yè)的人才激勵方法

二、合伙人制激勵

1.一級合伙人設計

2.二級合伙人設計

3.三級合伙人設計

案例：國內(nèi)企業(yè)的案例解析

三、領導力激勵人才

1. 第一招：打造管理者影響力

2. 第二招：實施“耕心工程”

3. 第三招：五絕招讓下屬變死黨

案例賞析：鐘教授在跨國集團的人才激勵經(jīng)驗

演練：領導力激勵人才現(xiàn)場演練