主講老師: | 王京剛 | |
課時安排: | 2天 | |
學習費用: | 面議 | |
課程預(yù)約: | 隋老師 (微信同號) | |
課程簡介: | 請看詳細課程介紹 | |
內(nèi)訓課程分類: | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務(wù)稅務(wù) | 基層管理 | 中層管理 | 領(lǐng)導力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業(yè)文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權(quán)激勵 | 生產(chǎn)管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質(zhì)量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓 | 禮儀服務(wù) | 商務(wù)談判 | 演講培訓 | 宏觀經(jīng)濟 | 趨勢發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運營 | 法律風險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓 | 保險培訓 | 銀行培訓 | 電信領(lǐng)域 | 房地產(chǎn) | 國學智慧 | 心理學 | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓 | 新能源 | 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) | | |
更新時間: | 2022-04-26 10:30 |
項目背景:
本課程是王京剛博士根據(jù)自身輔導多家企業(yè)阿米巴落地成功案例總結(jié)的實踐版教材,同時結(jié)合多個行業(yè)的CEO調(diào)研、交流后設(shè)計的專屬課題。課程涵蓋理論、方法論、工具、步驟等核心落地策略,幫助企業(yè)激活組織活力,構(gòu)建核心競爭能力。
課程目的:一方面是對阿米巴精華知識的學習,系統(tǒng)的了解阿米巴的經(jīng)營的實學、哲學,以此推進自主經(jīng)營模式的實踐落地。另一方面,也是系統(tǒng)的對管理中的諸多環(huán)節(jié)進行梳理與提升,在提升經(jīng)營能力的同時,實現(xiàn)高效率、高收益,同時建立屬于本企業(yè)的管理自信。
中國企業(yè)“阿米巴經(jīng)營”落地七大誤區(qū)
誤區(qū)01:阿米巴出現(xiàn)“虛增值”--無法區(qū)分原始數(shù)據(jù)與經(jīng)營數(shù)據(jù),將有可能導致阿米巴的成本核算不完整,阿米巴效益評估不真實,從而導致阿米巴的“虛增值”。
誤區(qū)02:悄無聲息的形成“成本洼地”--中臺信息共享不到位,那么就會出現(xiàn)企業(yè)成本向非阿米巴或缺乏市場性的阿米巴轉(zhuǎn)移,形成成本洼地。
誤區(qū)03:3、部門間互相“放水”--收支兩條線,沒有遵從會計原則,會出現(xiàn)非正常的收入或支出項目,結(jié)果出現(xiàn)阿米巴的收益增加了,而企業(yè)的成本失控了。
誤區(qū)04:形成“土壤板結(jié)”--大包式對下承包,雖然激活了劃小的積極性,卻形成了“小山頭主義”,導致小利益團隊抱團,寧可沒有成績,也不想改變現(xiàn)狀,成為團隊良性成長的障礙。
誤區(qū)05:平衡不好利潤“爆”和“癟”--阿米巴的產(chǎn)生的利潤有“爆”和“癟”,怕產(chǎn)生阿米巴在分配上大起大落,對原來的分配體系不想進行變革,怕傷筋動骨的想法,不敢進行二次分配。
誤區(qū)06:超利分享造成兩極分化--原有的分配方法與經(jīng)營成果“階梯式分配”是一種理想模式,不理解“事先算贏”的經(jīng)營原理,忽略了實現(xiàn)目的障礙點和機會點;最終導致績效分配上還存在兩張皮的現(xiàn)象。
誤區(qū)07:阿米巴劃分一步到位--忽視了組織發(fā)育的基本規(guī)律,劃小核算單元是一個循序漸進的系統(tǒng)工程,從小CEO1.0--小CEO4.0,分別有不同階段的進階路線。
課程輸出結(jié)果
效果1:通過5預(yù)1控體系建設(shè),駛上小CEO運行的快車道,減少試錯風險與成本
效果2:解碼年度經(jīng)營目標,輸出2021年戰(zhàn)略目標產(chǎn)品/市場組合計劃與組織裂變計劃
效果3:設(shè)計典型部門組織績效方案,輸出導向戰(zhàn)略成功的組織績效與獎金包
效果4:優(yōu)化以客戶為中心的流程運行機制,輸出重點流程優(yōu)化計劃,包括工具包、方法論等
效果5:獨立核算的工資包設(shè)計,輸出一、二線不同部門的平衡激勵方案
效果6:獲取分享的獎金包設(shè)計,輸出多創(chuàng)多得、按價分值的激勵刺激方案
效果7:設(shè)計小CEO勝任模型與成長路線,輸出小CEO1.0-4.0運行機制手冊
第一部分 阿米巴成功實踐案例解讀
一、京瓷與K*的經(jīng)營秘訣
1、稻盛先生創(chuàng)辦京瓷的經(jīng)歷
2、日航案例對中國企業(yè)的啟示
3、成長型企業(yè)學習阿米巴的關(guān)鍵要點
二、阿米巴經(jīng)營三大體系
1、月度部門核算制度:收入*化、成本最小化的秘密
2、報告制度:業(yè)績提升的三大抓手
3、長期人才培養(yǎng)制度:快速裂變經(jīng)營型組織
4、案例:實地調(diào)研中,劃小核算中的問題解剖
三、中國企業(yè)阿米巴實踐案例的啟示
1、海爾創(chuàng)客模式的啟示:從1.0-4.0,劃小單元后的進階路線
2、華為鐵三角的啟示:破四定,人效增,強化“項目化管理式”
3、阿里巴巴價值觀的啟示:如何打造場景化的賦能體系
4、中國煙草的內(nèi)部市場化:虛擬法人考核與全員績效積分的應(yīng)用
四、劃小經(jīng)營六要素落地過程中,常見誤區(qū)分析
1、倒三角結(jié)構(gòu)設(shè)計不到位:組織劃分上的常見誤區(qū)分析
2、配套機制不健全:未能形成閉環(huán)的內(nèi)部交易和核算體系
3、穿新鞋走老路:激勵與配套機制上的常見誤區(qū)分析
4、小CEO為何不能勝任工作的六大原因
五、劃小經(jīng)營過程中,資源如何穿透?
1、營銷活動上的二次開發(fā)
2、績效薪酬上的二次分配
3、超利分享上的二次增量
4、劃小單元上的二次劃小
第二部分 劃小經(jīng)營“六要素”與阿米巴“五預(yù)”體系結(jié)合
案例:小CEO的一天
一、預(yù)案--年度經(jīng)營計劃,用OGSM建立年度“經(jīng)營預(yù)案”
1、用OGSM建立“雙贏”的目標體系
2、如何做到收入*化:能夠找單,獨立開展業(yè)務(wù)
3、如何做到成本最小化:能夠止損,獨立控制成本
4、通信行業(yè)如何在行業(yè)特點之上,應(yīng)用阿米巴的經(jīng)營預(yù)案體系
二、預(yù)算--經(jīng)營會計是阿米巴運行的核心機制
1、小CEO如何建立經(jīng)營會計報表
2、快速、實效的挖掘使用企業(yè)數(shù)據(jù)-學會數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換
3、提高單位時間附加值的四種手段--學會從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)并分析問題
4、使用經(jīng)營會計報表分析具體業(yè)務(wù)
三、預(yù)酬--基于責任中心制的“自主分配”模式
1、PVI模式與“溫度計”式價值分配
2、一線阿米巴的自主分配方式
3、二線阿米巴的自主分配方式
4、薪酬包核算的策略
四、預(yù)標--基于OODA的盈虧改善系統(tǒng)
1、績效考核標準的制定
2、項目化管理的里程碑管理
3、節(jié)點式復盤的操作標準
4、經(jīng)營改善分析會的操作要點
5、經(jīng)營者必備的常識--會計學七原則
五、預(yù)配--內(nèi)部市場化的演繹與升級,內(nèi)部市場五到位
1)阿米巴劃分的常見方式
2)資源量化到位
3)內(nèi)部價格體系建立到位
4)信息化支持到位
5)收入與績效掛鉤到位
第三部分 組織裂變的方式
一、如何從利益共同體,裂變出事業(yè)共同體
1、建立裂變的效率指標
2、建立外部合伙人計劃
二、阿米巴分、合、拆的方式
1、二線部門阿米巴的應(yīng)用
2、阿米巴分并、拆分的時機與方法
三、小CEO模式的支撐體系
1、打造組織生態(tài)圈,全方位滿足客戶需求
2、互聯(lián)網(wǎng)時代的組織特點:去中心化、社會協(xié)同分工、分布式?jīng)Q策
3、量化分權(quán):用不同的權(quán)責利劃分方式,抵御經(jīng)營風險
4、阿米巴經(jīng)營的根基:培養(yǎng)阿米巴式的領(lǐng)導人
5、推進“劃小”的步驟、方法、要點
第四部分 小CEO個人能力提升建議
一、小CEO的項目管理能力
1、建立系統(tǒng)的項目管理思維
2、建立橫向協(xié)同領(lǐng)導力思維
二、提升業(yè)績輔導能力
1、如何改善團隊經(jīng)營業(yè)績
2、如何輔導員工突破自身瓶頸
劃小經(jīng)營“六要素”+阿米巴培訓
京公網(wǎng)安備 11011502001314號