培訓課程方案

2. 地方投融資平臺公司轉型發(fā)展

3. 國資國企改革三年行動

4. 國有資本布局

5. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實施

6. 集團母子孫公司級戰(zhàn)略績效管理

7. 集團管控與治理

8. 國有資本投資運營公司組建及運作模式實踐

9. 國有資本投資運營公司的戰(zhàn)略、管控、金融化和投資化

10. 國資國企改革背景下的兼并重組與深度整合

11. 混合所有制改革及集團對混改企業(yè)的管控

12. 深度黨建、治理與董事會建設

13. 工資總額決定機制及激勵

14. 駕馭“鏈長制”，打造強勢產業(yè)鏈

15. 風險管理與內部控制

16. 法務、合規(guī)、風險、內控“四位一體”體系建設

17. 上市公司的介入與管控

18. 國資委的七項創(chuàng)新

一、 國資國企改革與各省域高質量發(fā)展巡禮

1. 各地國資國企改革之兩類公司情況

2. 總書記對各地高質量發(fā)展的要求

3. 地方主官在新時期所擔當的新角色

4. 地方改革的主脈絡

5. 地方創(chuàng)新的主脈絡

6. 各省市高質量發(fā)展的深化與落實

二、 高質量發(fā)展的內涵

1. 高質量發(fā)展目標、要求與理論

2. 高質量戰(zhàn)略

3. 高質量發(fā)展主線

4. 高質量治理

5. 高質量發(fā)展基本路徑

6. 高質量發(fā)展著力點

7. 高質量發(fā)展保障

8. 高質量環(huán)境要求

三、國資國企改革

1. 各省市國資國企改革一覽

2. 各省市高質量發(fā)展一覽

3. 支撐高質量發(fā)展的產業(yè)支撐四大模式解析

1) 主業(yè)+產融貿服創(chuàng)投研網建模式；

2) 主業(yè)+戰(zhàn)新產業(yè)+混改+股權投資+基金運作+產業(yè)園運作模式

3) 主業(yè)+發(fā)現器+孵化器+加速器+轉化器+擴散器模式

4) 主業(yè)+垂直園區(qū)模式+產學研結合模式

4. 支撐高質量發(fā)展的五大人才支撐模式解析

1) 產學研結合模式：企業(yè)家+院士工作室+博導工作室+科學家團隊模式

2) 企業(yè)家+孵化器運作團隊+專業(yè)投資團隊+科技經理人模式

3) 企業(yè)自由團隊+內部團隊+內部創(chuàng)業(yè)+混改+跟投式并購獲得團隊模式

4) 人力資本+貨幣資本+管理資本+經營資本

5) 并購+對賭+核心管理團隊轉化為并購團隊

5. 支撐高質量發(fā)展的各地制度探索解析

1) 容錯制度，激勵制度，授權制度，跟投制度；

2) 企業(yè)家保護制度，一私N制制度，個人創(chuàng)新，創(chuàng)新權或管理權確認為股份制度

3) 區(qū)域人力資本聚合制度：鄂商回鄂，創(chuàng)業(yè)扶持制度，人才創(chuàng)業(yè)保護制度

4) 資本運作支撐、證券化推進制度，如：浙江鳳凰行動計劃、西安打造硬科技之都

6. 支撐高質量發(fā)展的環(huán)境要素解析

1) 地方政府的扶持、土地供應、歷史問題的解決

2) 關鍵難題的綠色通道響應

3) 科學家與創(chuàng)新元素匯聚環(huán)境；企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、新舊動能轉換、重大工程專項工程

一、 關于地方投融資平臺的相關探討

1. 地方政府投融資平臺的發(fā)展現狀

2. 地方政府投融資平臺轉型發(fā)展面臨的核心問題

二、 地市（區(qū)縣）投融資平臺負債解套及持續(xù)經營之舉：

1. 逆PPP

2. PPP管理中心

3. 企業(yè)購買服務型類PPP

4. 注入現金流（園區(qū)，物業(yè)，設施，實業(yè)，貿易，金融）

5. 注入經營性資產

6. 低效無效資產激活

7. 區(qū)域產業(yè)集聚促進及服務價值獲取

8. 金融資產集中管理

9. 級差地租激活及獲取土地資產溢價

10. 圍繞綜合性降低土地成本所做的其他整合

11. 旅游及農業(yè)資源貫通經營

12. 廣域國資經營

三、 地方政府投融資平臺轉型模式

1. 疊羅漢模式

2. 平臺資產注入改造模式

3. 國資統(tǒng)一監(jiān)管模式推進大背景下的改造

4. 區(qū)域資源，資產，資本整合模式下的改造

5. 三供一業(yè)與社區(qū)移交背景下的改造

6. 廣域國資激活模式

7. 全域國資經營式

8. 城市運營式

9. 產業(yè)投行式

四、 如何破解融資困局

一、 《國企改革三年行動方案(2020—2022年)》概況剖析

1. 方案的出臺背景

2. 方案的核心目的

3. 方案原文的十大部分共50條內容的要點、重點與難點梳理

1) 首要任務

2) 完善中國特色現代企業(yè)制度

3) 推進國有經濟布局優(yōu)化和結構調整

4) 積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革

5) 健全市場化經營機制

6) 形成以管資本為主的國有資產監(jiān)管體制

7) 推動國有企業(yè)公平參與市場競爭

8) 抓好國企改革專項工程

9) 加強國有企業(yè)黨的領導和黨的建設

10) 組織實施和政策保障

二、 各級國資委、國企推進落實國企三年行動的進展概況

1. 國務院國資委與央企三年行動推進概況

2. 部分省級國資委、省屬國企三年行動推進概況

3. 部分城市國資委、市屬國企三年行動推進概況

三、 各級國資委、國企推進落實國企三年行動的典型誤區(qū)與不足

1. 照虎畫貓，生搬硬套中辦、國辦印發(fā)的《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》

2. 不分重點，平均用力于方案的“五大部分、五十條”導致進展緩慢

3. 脈絡不明，多項改革相互交叉，未明確改革的脈絡、邏輯、層次，使改革高度復雜

4. 輕視籌劃，口頭部署與應激行動為主，未對改革重點深入研究并制定專項實施方案

5. 缺乏創(chuàng)新，無力突破難點改革，改革流于文案、止于文案

6. 閉門造車，因缺乏通過上級機構對相關委辦局的主動協調而導致改革難以落地

7. 有意拖延，認為未完成的國資改革是大家都啃不動的“硬骨頭”，法不責眾

8. 自我陶醉，覺得早已推進方案部署的所有事項，無視方案高要求而自認為小有所成

四、 落實國企三年行動的核心在于把握好“一個抓手，四個切口”

1. 一個抓手：加強黨的領導和完善公司治理相統(tǒng)一

2. 四個切口

1) 提高效率，增強企業(yè)活力，形成更高質量的投入產出關系

2) 狠抓創(chuàng)新，強化創(chuàng)新激勵，在加快實現科技自立自強方面發(fā)揮支柱帶動作用

3) 化解風險，突出主責主業(yè)，壓減企業(yè)管理層級，壓實監(jiān)管和股東責任

4) 規(guī)范核算，在實行公益性業(yè)務分類核算、分類考核上取得重要成果，加快建立和完善國有經濟統(tǒng)計指標體系和評價制度

五、 2021年底完成國企改革三年行動70%的策略

1. 2021年底完成70%，為何難，難在哪？

2. 優(yōu)先推進哪些改革，更容易完成70%？

3. 國資國企改革攻堅的五個層次——國資改革三年行動的縱向脈絡

1) 第一個臺階：補缺

2) 第二個臺階：清理

3) 第三個臺階：同步

4) 第四個臺階：市場化

5) 第五個臺階：創(chuàng)新

4. 各級國資委、國企推進落實國企三年行動的N步法

1) 央企推進落實國企三年行動的N步法

2) 省國資委、省屬企業(yè)推進落實國企三年行動的N步法

3) 市國資委、市屬企業(yè)推進落實國企三年行動的N步法

4) 區(qū)縣國資監(jiān)管機構、區(qū)縣國企推進落實國企三年行動的N步法

六、 答疑和研討

一、 國資系統(tǒng)規(guī)劃執(zhí)行回顧

1. 省國有經濟發(fā)展優(yōu)勢總結

2. 省國有經濟不足與挑戰(zhàn)

3. 各省國有經濟發(fā)展規(guī)劃成功因素總結

1) 完善國資監(jiān)管體系

2) 強化國資政策引導

3) 提升國資國企產業(yè)集中度

4) 建立多層次聯盟合作機制（與本省央企、民企；外省省屬企業(yè)、外企等合作）

5) 發(fā)展現代服務業(yè)

6) 堅持做強做大為原則

7) 推進國資國企資產證券化

8) 提升國資國企國際化水平（品牌、模式、市場、人員）

9) 培育優(yōu)秀企業(yè)家隊伍

二、 國資布局及結構調整需處理好的一組矛盾

1. 三層級監(jiān)管體制設計與2+3層級混合運作的實際工作之間的銜接

2. 設立國有資本投資運營平與平臺公司超多元化發(fā)展的沖突

3. 宏觀上的產業(yè)集中度高與微觀上的分散的沖突

4. 區(qū)域紅利深度挖掘型產業(yè)組合與戰(zhàn)略性產業(yè)缺位之間的沖突

5. 龍頭企業(yè)的培育與資源分散的沖突

6. 規(guī)劃有序與運行機遇化的沖突

7. 規(guī)模擴張與產業(yè)空心化的沖突

8. 資產證券化率不足與資產證券化緊迫性的沖突

三、 國資委層面規(guī)劃應解決的問題

1. 三層級架構

1) 第一層級：國資委

2) 第二層級：平臺型公司

2. 二層級架構

3. 設立產業(yè)基金

4. 產業(yè)有序進退

5. 結構調整實現路徑

6. 推進混合所有制改革

7. 推進國有資產證券化

8. 大力推進現代企業(yè)制度建設

9. 考核制度優(yōu)化

10. 機制創(chuàng)新（負面清單、容錯機制、決策機制）

四、 企業(yè)層面戰(zhàn)略規(guī)劃應解決的問題

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃與國資國企改革的融合

2. 戰(zhàn)略規(guī)劃方法論之集團型戰(zhàn)略（集團戰(zhàn)略三大核心方法論）

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的過程管理

1) 理念變革深度決定規(guī)劃格局高度

2) 不確定性和動態(tài)管理是十三五規(guī)劃的核心

3) 頂層設計與基層首創(chuàng)

4) 與十三五規(guī)劃同步配套的人才規(guī)劃，資本運作規(guī)劃，產業(yè)整合規(guī)劃，能力規(guī)劃應是規(guī)劃落地的核心

5) 支撐十三五規(guī)劃的配套改革：企業(yè)文化，集團管控，信息化，風險內控，戰(zhàn)略性績效管理

4. 戰(zhàn)略規(guī)劃過程中國資委的支持和引導

1) 加強行業(yè)規(guī)范性引導，解決同業(yè)競爭與重復建設的問題

2) 理順多類別、多層次的國資監(jiān)管主體之間的關系

3) 加強對組建平臺型公司、混改、上市等指導

4) 科學合理、個性化設定考核指標體系

五、 交流與問答環(huán)節(jié)

集團戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實施

一、 中國“十四五”規(guī)劃是“頂層設計+基層首創(chuàng)”的自上而下與自下而上的雙向結合

二、 國資國企“十四五”規(guī)劃的大視野

1. 國資國企“十四五”規(guī)劃的核心在于國家重構

2. 國資國企“十四五”規(guī)劃的六大精髓

3. 國資國企“十四五”規(guī)劃的突破性、重構性、頂層設計及其他特征

4. 國資國企“十四五”規(guī)劃的若干挑戰(zhàn)

5. 一組特殊事件在特殊時期的特殊作用

6. 深入洞察及駕馭“十四五”規(guī)劃的若干重大趨勢

7. “十四五”規(guī)劃的三大特性：外部性、構建性、融合性

8. 四大沖擊帶來的不確定性是“十四五”規(guī)劃最大特點

9. 高質量編制“十四五”規(guī)劃的基礎：對“十三五”規(guī)劃及實施的系統(tǒng)、精準評價

三、 國務院國資委與各省市國資系統(tǒng)推進“十四五”規(guī)劃的概況

1. 覆蓋全國國資系統(tǒng)的三級國資規(guī)劃體系：全國與各省市國資“十四五”規(guī)劃

2. 國務院國資委與央企“十四五”規(guī)劃推進概況

3. 部分省級國資委、省屬國企“十四五”規(guī)劃推進概況

4. 部分城市（尤其是省會城市）國資委、市屬國企“十四五”規(guī)劃推進概況

四、 各級國資委、國企“十四五”規(guī)劃初稿進行第三方評審的必要性和操作方法

1. 第三方評審“十四五”規(guī)劃初稿的必要性

2. 從“十三五”規(guī)劃的執(zhí)行評估維度

3. 從國資三級規(guī)劃大背景之下本地國資的作為空間與角色維度

4. 從國資改革與監(jiān)管最新要求和標準（戰(zhàn)略能力、潛在能力、管理狀態(tài)和發(fā)展可能性等維度）

5. 從國企的集團化管控維度

6. 從組織與運營維度

7. 從“十四五”期間國資動能維度

8. “十四五”規(guī)劃方案初稿的修編與重大專題再研究

五、 各級國資委、國企“十四五”規(guī)劃的典型誤區(qū)與不足

1. 與三級國資規(guī)劃體系的要求存在明顯差距

2. 與國家“十四五”規(guī)劃和全國2035遠景目標的關聯度太弱

3. 與本省市“十四五”總體規(guī)劃的響應和支撐力度太弱

4. 對區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略研判不足且融入太弱

5. 對雙循環(huán)、國際治理體系等國內外大環(huán)境劇變所帶來的挑戰(zhàn)與機遇的研判太弱

6. 缺少國資形態(tài)創(chuàng)新；

7. 與國企改革三年行動方案等國資國企改革結合不足

8. 規(guī)劃情景過于單一且缺乏迭代機制設計致使無法應對多遍的戰(zhàn)略環(huán)境

9. 戰(zhàn)略實施路徑與保障舉措的落地性不強

10. 其他若干重大問題研究的不透甚至未予以研究

六、 “十四五”再規(guī)劃必須把握正確的規(guī)劃觀

1. 超級集團戰(zhàn)略

2. 超級集團管控

3. 基于多層次不確定性的情景規(guī)劃

4. 基于戰(zhàn)略實施與多邊環(huán)境的迭代調整

5. 基于企業(yè)積極管理環(huán)境的生態(tài)系統(tǒng)建設

6. 基于區(qū)域與企業(yè)積極促進要素流動與配置的開放戰(zhàn)略

7. 戰(zhàn)略性風險管理

8. 戰(zhàn)略性機會管理

七、 “十四五”再規(guī)劃如何展開

1. 面向不確定性經營哲學

2. 面向積極塑造未來，走好無人區(qū)之路的發(fā)展模式

3. 主動對接國家、區(qū)域重大部署中的戰(zhàn)略機遇

4. 基于多層次生態(tài)圈構筑的內部戰(zhàn)略和外部戰(zhàn)略

5. “十四五”再規(guī)劃對若干重大專題的研究和應用：高質量發(fā)展、雙循環(huán)、創(chuàng)（世界）一流企業(yè)、國資布局調整、國資改革、平臺公司轉型、二次混改、科技創(chuàng)新體系……

6. 集團層面“十四五”再規(guī)劃——集團層、板塊層、子公司層、業(yè)務單元層

7. 集團數字化轉型的視角

8. 總部層面“十四五”再規(guī)劃

9. 產業(yè)板塊及孫公司“十四五”再規(guī)劃

10. 國資國企“十四五”規(guī)劃創(chuàng)新點

1) 全域國有資產

2) 全域國有資本

3) 新型國資委——進取型國資委

4) 國資與社會資本的邊界

八、 “十四五”再規(guī)劃操作步驟——修編完善N步法

1. 央企“十四五”再規(guī)劃的N步法

2. 省國資委、省屬企業(yè)“十四五”再規(guī)劃的N步法

3. 市國資委、市屬企業(yè)“十四五”再規(guī)劃的N步法

4. 區(qū)縣國資監(jiān)管機構、區(qū)縣國企“十四五”再規(guī)劃的N步法

九、 “十四五”規(guī)劃的落地支撐與管理：

1. “十四五”規(guī)劃落地支撐體系

2. “十四五”規(guī)劃落地的核心抓手——戰(zhàn)略性績效管理與經營評價

十、 答疑和研討

一、戰(zhàn)略性績效管理

1. 三維度戰(zhàn)略性績效管理體系

1) 績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結果進行控制與掌控的過程

2) 一般集團績效管理的弊端

3) 構建戰(zhàn)略績效管理體系的動因

4) 構建三維度五層面戰(zhàn)略性績效管理體系

2. 戰(zhàn)略性績效管理方案設計

1) 集團不同層級，績效關注點不同

2) 集團價值的全面性

3) 集團各層級績效評價體系

4) 華彩主張集團戰(zhàn)略績效管理須以子公司分類為基礎

3. 戰(zhàn)略性績效管理的內容-五個層面

1) 第一層面：國家（區(qū)域）競爭力評價

2) 第二層面：集團控制力評價

3) 第三層面：戰(zhàn)略實施績效的評價

4) 第四層面：公司運營績效——從財務和管理兩角度評價

5) 第五層面，個人層面績效通過平衡記分卡評價各子公司高管個人層面績效，并與公司層面績效掛鉤

4. 戰(zhàn)略性績效目標的確定

1) 基于戰(zhàn)略的經營計劃（五年規(guī)劃）

2) 戰(zhàn)略性績效目標的確定

3) 經營計劃、預算和績效目標的制定——“三下兩上”達共識

4) 集團公司向上營銷（國資委，政府）

5) 集團公司在戰(zhàn)略及目標確定中的橫向營銷

6) 集團公司在戰(zhàn)略及目標確定中的向下營銷

7) 子公司在戰(zhàn)略及目標確定中的向上營銷

8) 孫公司在戰(zhàn)略及目標確定中的向上營銷

二、戰(zhàn)略導向的薪酬體系建設

1. 國企薪酬改革相關政策的系列解讀——薪酬系統(tǒng)設計圍繞價值判定主線

1) 國企薪酬改革的有關政策及核心提法

2) 習總提出的“水平適當、結構合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效”方針，給國企薪酬改革奠定了基調

3) 國企薪酬改革關鍵點

2. 集團大薪酬系統(tǒng)管理

1) 薪酬體系設計的導向和原則

2) 構建戰(zhàn)略導向的立體薪酬體系

3) 完善戰(zhàn)略指導下的薪酬管理體系

4) 崗位價值、績效、個人能力是決定薪酬的三大因素

5) 技術要點：不同職類對應不同的薪酬方法

6) 大薪酬結構管控

3. 國有企業(yè)薪酬管理的七大通病

4. 國資改革及戰(zhàn)略導向下的薪酬激勵

5. 案例剖析：面向骨干人員中長期激勵方案設計

集團管控與治理

一、 關于集團管控的探討

1. 集團為什么成立—集團的優(yōu)勢和效益到底何在

2. 為什么需要管控---最大化集團經濟并抑制其相應的損耗和成本

3. 管控面臨的難題

1) 發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產管理亂/治理運作淺/總部管理虛/人力資源缺/財務運作雜/運營管理浮/績效管理偏/審計監(jiān)督漏

4. 新形勢下的集團化運作

1) 國資國企改革、混合所有制、互聯網+、供應鏈革命、生態(tài)鏈打造等對管控的沖擊—帶來了怎樣的挑戰(zhàn)與悖論、如何應對

2) 集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉型

3) 不同規(guī)模集團的管控差異

二、 集團管控體系設計八步法：

1. 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設計）

2. 第二步：構建新管控體系的基礎工作（調整好接口，構建型進入，而非妥協性，漸變型進入）

3. 第三步：拿什么管（組織架構與組織各層次的新定位）

4. 第四步：如何管(管控模式如何構建）

5. 第五步：管控模式的應用（如何在母子公司關系上，站在更高層面上統(tǒng)一我們所面對的一攬子矛盾與悖論）

6. 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）

7. 第七步：管什么，到什么程度（母子公司新關系下的管控子體系）

8. 第八步：體系如何運作（管控體系運作）

三、 集團管控的展開和應用

1. 設計“治理+控制+協同+宏觀管理”四維度的集團管控體系

2. 維度一：集團公司的治理體系

1) 治理體系的設計與建設

2) 治理體系體系的支撐與保障

3) 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設計及操作

4) 進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預能力及體系

3. 維度二：集團公司的控制體系

1) 管理類子體系的設計與建設

2) 業(yè)務類子體系的設計與建設

3) 輔助類自體系的設計與建設

4. 維度三：集團公司的協同體系

1) 協同機制的設計與運行

2) 協同能力的設計與培育

3) 協同資源的設計與集聚

5. 維度四：集團公司的宏觀管理體系

1) 集團整體運作的宏觀調控體系

2) 總部的價值創(chuàng)造與三向營銷：通過總部的服務能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產，業(yè)務，債務，機構的重組

3) 總部的管控變革力與集團整合力

4) 集團關鍵資源的平臺建設

四、 集團管控最佳實踐案例解析

五、     集團公司的治理體系概述

1. 治理體系的設計與建設

2. 治理體系體系的支撐與保障

3. 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設計及操作

4. 進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預能力及體系

六、 公司治理體系設計

1. 公司治理的十大誤區(qū)和五大關鍵

2. 合規(guī)導向的公司治理體系設計

1) 公司法、證券監(jiān)管、國資監(jiān)管、特殊行業(yè)監(jiān)管等監(jiān)規(guī)要求

2) “不碰”紅線、“經營”黃線——股東權益放大的五大手法

3. 集團管控導向的公司治理體系設計

1) 集團跨層次治理的關鍵

2) 基于法理把握的治理預埋，利我條款，控制點設計

3) 集團管控制度化、規(guī)范化的方案示例

七、 公司治理的運作

1. 派出董監(jiān)高的管理

2. 治理運作內部程序與法理流程

3. 強化治理話語權的額外控制力建設

八、 公司治理視角的董事會運作

1. 國資委視角的國企本級董事會的焦點和難點問題透視

2. 不同類型董事會運作模式、利弊分析和權益放大安排

3. 公司董事會建設、人員配置、權責的彈性安排及權益保障預埋

九、 公司治理結構設計九步法

1. 治理合規(guī)預埋要先行

2. 治理主題平臺要對標

3. 治理結構解構再重塑

4. 治理事項切入分虛實

5. 分級授權模式差異化

6. 責任權力利益劃分明

7. 治理風險效率求平衡

8. 治理環(huán)境機制再并舉

9. 管控合規(guī)測試要先行

十、 案例解析

十一、 問題與研討

一、 全國國資國企改革巡禮

1. 關于國資國企改革的十大核心觀點

2. 關于國資國企改革的八個思考

3. 三層級架構的設立與深化

4. 國資國企改革的十五個新趨勢

5. 各省國有資本運營公司試點一覽

6. 各省國有資本投資公司試點一覽

7. 全國各省常見國有資本投資、運營公司設立類型

二、 國資資本投資\運營公司的建設和運作模式

1. 各地國有資本運營公司\投資公司平臺試點分類

2. 各地國有資本運營公司\投資公司運作模式及金融化、投資化要點（產業(yè)基金運作、股權投資等）

1) 產業(yè)基金運作模式：

中科招商模式——投資公司轉化型

精瑞基金模式——境外募集，境內管理型

中比基金模式——官辦民營型

滬光基金模式——境外募集，境外管理型

境外戰(zhàn)略新興產業(yè)投資基金發(fā)展模式

2) 股權投資的“投融管退”操作實踐

3. 打造國有資本運營公司及投資公司的輸入或重大因素

4. 兩個探討：國有資本運營公司到底做不做產業(yè)；國有資本投資公司做產業(yè)和投控型做產業(yè)的差異？

5. 案例解析

1) 國資平臺：四川發(fā)展、浙江國有資本運營有限公司；

2) 以融助產：海航、安邦、復星，恒大；

3) 產業(yè)基金運作：中信產業(yè)基金、深投控實踐、重慶的基金群策略

三、 平臺公司的組建、整合、運作

1. 組建方式（新建，改組，合并）

2. 三層關系（國資委三階段，本級三類事，資產整合三階段）

3. 跨層治理（資本結構，本級治理，跨層級治理）

4. 運作模式（資產整合，任務完成，市場運作）

四、 整合路線（總部建設路線圖，能力建設路線圖，重點任務路線圖）

五、 改革落實年的八個建議

國有資本投資、運營公司的戰(zhàn)略、管控、金融化和投資化

一、 各地深改進展、實踐與探討

1. 關于國資國企改革的十大核心觀點

2. 關于國資國企改革的八個思考

3. 三層級架構的設立與深化

4. 國資國企改革的十五個新趨勢

5. 各省國有資本運營公司試點一覽

6. 各省國有資本投資公司試點一覽

7. 全國各省常見國有資本投資公司設立類型

8. 各地國資國企改革的難度解析

9. 各地國資國企改革的遇到典型問題探討

二、 國有資本投資、運營公司的戰(zhàn)略要點

1. 戰(zhàn)略使命（轉型、升級、創(chuàng)新）

1) 國有資本運營平臺

a) 國有資本運營平臺---主要任務是國資結構調整 

b) 國資運營平臺是11+3要素排列組合的結果

c) 打造國有資本運營公司的輸入或重大因素

d) 國有資本運營公司其他戰(zhàn)略要點

e) 一個探討：國有資本運營公司到底做不做產業(yè)

2) 把握國有資本投資公司的戰(zhàn)略要點

a) 國資投資平臺是10+3要素排列組合的結果

a) 國有資本投資公司的輸入或重大因素

b) 一個探討：國有資本投資公司做產業(yè)和投控型做產業(yè)的差異？

2. 三層次經營（本級資本經營、子集團資產經營、孫公司產品經營）

3. 三對接平臺（區(qū)域財稅及政策對接平臺、區(qū)域規(guī)劃及重點任務對接平臺、區(qū)域資本結構調整對接平臺）

4. 三角色融合（使命驅動、指令達成、市場運作）

5. 五大專項戰(zhàn)略（資本運作、資產整合、區(qū)域任務、增量拓展、階段重點）

三、 成為國資投資、運營公司后企業(yè)的十大變化

四、 國有資本投資、運營公司的管控

1. 管控定位

2. 三層次關系

3. 管控導向（轉型，升級，創(chuàng)新）

4. 跨層次治理

5. 管控模式（任務型，資本型，戰(zhàn)略型，資產型）

6. 柔性管控界面（上有正面清單，下有負面清單，中有動態(tài)制度建設）

7. 管控實施（治理體系設計干預+現代企業(yè)制度+戰(zhàn)略管理+預算管理+重大項目管理+風險管理）

五、 國有資本投資、運營公司的產業(yè)基金運作

1. 國資平臺公司產業(yè)投資基金的特點: 投資目的、投資對象、投資產業(yè)、投資期限、投資管理等方面

2. 產業(yè)投資基金模式

3) 中科招商模式——投資公司轉化型

4) 精瑞基金模式——境外募集，境內管理型

5) 中比基金模式——官辦民營型

6) 滬光基金模式——境外募集，境外管理型

7) 境外戰(zhàn)略新興產業(yè)投資基金發(fā)展模式

3. 國有資本平臺公司產業(yè)投資基金的運作：產業(yè)投資基金的管理、投資組合及運作

4. 案例解析: 中信產業(yè)基金、深投控實踐、重慶的基金群策略

六、 國有資本投資、運營公司的股權投資

1. 國有資本平臺公司股權投資的管理策略

1) 股權投資的生命周期：天使，初期，成長期，中后期，PRO-IPO期，二級市場，后事管理，并購整合，私有化，再整合

2) 股權投資的形態(tài)：個人，法人，投資公司，母基金，子基金，破產整合，可轉債，購股權，夾層投資

3) 股權投資的取向：戰(zhàn)略性，策略性，財務性，風險性，對沖性，投機性

4) 股權投資的價值策略：財務型，介入型，組合型，戰(zhàn)略型，價值型　

2. 國有資本平臺公司股權投資的評估之道-發(fā)現價值:項目評估原則與方法、財務分析、企業(yè)團隊評估、企業(yè)價值評估、盡職調查　

3. 國有資本平臺公司股權投資的投后管理:投后管理體系的搭建、股權治理

4. 股權投資退出：價值實現

案例解析: 國投、深投控、達晨創(chuàng)投

一、 關于國有企業(yè)重組整合的若干重要探討

1. 目前地方國有企業(yè)重組整合的特點、問題和難點

2. 國有企業(yè)重組整合的的模式有哪些

3. 重組整合前期運作要點有哪些

4. 重組整合后控制力建設的核心思路

二、 國資優(yōu)化重組

1. 優(yōu)化重組四大動力：國資國企改革，區(qū)域資本布局及產業(yè)結構調整，資本運營，科技沖擊

2. 三種核心重組方式：龍頭重組，橫向重組，縱向重組

3. 地市常用重組方式：改造投融資平臺的重組，地市財政創(chuàng)新的重組，地市優(yōu)勢產業(yè)打造重組，地市空間稟賦型重組，圍繞三供一業(yè)和社區(qū)剝離的重組，圍繞國資統(tǒng)一監(jiān)管的重組，圍繞去僵尸產能的重組，圍繞地方再融資能力的重組，圍繞盤活地市低效無效資產的重組，用新區(qū)打造新平臺的重組，圍繞城市運營能力提升的重組

三、 初期重組整合

1. 初步重組整合要點：領導小組、整合計劃、核心整合團隊，維穩(wěn)及緊急事務小組的工作目標、初期整合的三個關鍵領域、初期整合的三大難題

2. 從負一百天到零天計劃：核心人員摸底和人員接收，客戶前置工作及接收，財務及資產前置工作及接收，檔案與信息系統(tǒng)前置工作及接收，供應鏈前置工作及接收，法務及政府關系接收

3. 從零天到二百天計劃：核心資源與事項的接收與對接，政府事務及歷史遺留問題對接，合同法務對接，銷售財務系統(tǒng)對接，工作系統(tǒng)對接，制度對接，運營對接，管理關系對接，風險內控及審計系統(tǒng)對接

4. 治理整合：治理體系的整合、產權代表派出與履職，治理運作背后的控制力

5. 文化整合：文化的融合，創(chuàng)新，與業(yè)務發(fā)展的互動

四、 深度重組整合

1. 重組整合管理框架：七個方面著手、重組整合維度解析

2. 戰(zhàn)略整合：三層面集團戰(zhàn)略模型、各子公司角色的戰(zhàn)略性組合、案例解析

3. 組織與流程整合：組織整合的五個方面、組織架構的優(yōu)化、總部的改造、案例分析

4. 財務整合：財務整合各層面的目標與成果、高效的資金管理方式、完善的財務分析與報告體系、內部審計體系

5. 人力資源整合：人力資源整合的流程、人力資源整合的首要目標

6. IT整合：IT整合規(guī)劃、IT治理委員會

7. 運營整合：研發(fā)，供應鏈，制造，營銷，品牌及服務體系整合

8. 制度整合：制度化建設的四條主線、案例分析

五、 并購整合團隊運作機制

1. 并購整合的五個實施步驟

2. 并購整合管理機構

3. 并購整合經理和團隊的領導作用

4. 整合計劃、里程碑

5. 整合成效評價測度體系

6. 整合中的溝通策略，化解變革障礙

六、 研討及答疑

一、 混合所有制改革探討

1. 混改原則---國有資本的放大與引領

2. 混改的深化---混改推進2.0版

3. 混改推進的一組亮點

4. 混改推進的難題和障礙

二、 混合所有制改革操作實務

1. 混改與股權激勵，內部創(chuàng)業(yè)

2. 混改與對賭，跟投

3. 混改與資本運作，市值管理

4. 圍繞打造產業(yè)鏈，生態(tài)鏈的有機混改

三、 國有企業(yè)如何有效推進混合所有制

1. 混合所有制成功操作要點

2. 混合所有制推動中的十大注意事項

3. 支撐混合所有制有效推動的五步法

4. 如何實施員工持股,激活改革活力

5. 如何打造和提高混合所有制中的控制力

四、 各地混合所有制推進情況及實踐解析

1. 央企混合所有制推進進展及實踐解析

2. 上海混合所有制推動進展及實踐解析

3. 廣東混合所有制推進進展及實踐解析

4. 山東混合所有制推進進展及實踐解析

5. 重慶混合所有制推進進展及實踐解析

五、 對混改企業(yè)的管控

六、 國資平臺、混合所有制、股權改革（激勵）等相關研討

一、 國資國企改革背景下的深度黨建

1. 加強和改進黨對國企的領導是本輪國資國企改革的核心導向與原則

1) 習近平總書記黨建思想的深刻內涵

2) 十八屆六中全會開創(chuàng)黨建新格局、新境界

3) 《關于在深化國有企業(yè)改革中堅持黨的領導加強黨的建設的若干意見》解讀

2. 國企黨建現存的問題、難點和重點

1) 當前國有企業(yè)黨建工作中存在的問題和不足

2) 監(jiān)管企業(yè)的黨建工作如何與國企改革發(fā)展有機結合

3) 國有資本投資運營公司的黨建

4) 集團公司多層次黨建

5) 混合所有制（含上市公司）企業(yè)的黨建

6) 兼并重組國企的黨建

7) 跨地區(qū)發(fā)展中的黨建

8) 市場型、科技型公司的黨建

9) 黨委（黨組）決策體系的打造

10) 規(guī)范董事會建設與黨建

11) 市場化選聘經營管理者與黨建

12) 職業(yè)經理人制度與黨建

3. 深化國資國企改革中加強黨建十步法

1) 深化國資國企改革中確立黨建的原則、主題及規(guī)劃

2) 黨建情況診斷

3) 四層級加強黨建之一：集團總部強化黨建

4) 四層級加強黨建之二：下屬公司強化黨建

5) 四層級加強黨建之三：基層黨組織（班組）強化黨建

6) 四層級加強黨建之四：基層黨員個人強化黨性

7) 圍繞國資國企改革的黨務管理平臺建設與提升

8) 黨建評價體系建設

9) 以深化國資國企改革中加強黨建為核心的企業(yè)文化建設

10) 以黨建為突破口的國企品牌戰(zhàn)略規(guī)劃/其他專題規(guī)劃

4. 黨組織作用的深度發(fā)揮

1) 企業(yè)大學

2) 反腐倡廉與風險內控：大監(jiān)督體系的建設和監(jiān)督合力的打造

3) 管核心干部和梯隊干部的提名、發(fā)展，參與績效評價

4) 管（或牽頭）企業(yè)文化，尤其是廉政文化、黨員先鋒模范帶頭作用

5) 管（或牽頭）網絡輿情和公共關系傳播：營造尊重企業(yè)家價值、鼓勵企業(yè)家創(chuàng)新、發(fā)揮企業(yè)家作用的濃厚社會氛圍，容錯機制的建設

6) 管社會責任管理體系及出具相關報告

7) 管黨員先鋒模范帶頭作用的發(fā)揮

8) 管紀檢、稽查、廉政、舉報、信訪

9) 管針對干部的黨紀和行政獎懲體系：黨建相關的“指標-責任-跟蹤-評價-激勵”五個體系管理

10) 管黨建對標、創(chuàng)優(yōu)，形成向下覆蓋到車間、班組，橫向到國有控股的混合所有制企業(yè)黨建圍繞經營的多層次多主題活動

5. 中央企業(yè)、地方國企黨建實踐案例解析

二、 深度黨建背景下國有企業(yè)的公司治理強化

1. 充分發(fā)揮黨在公司治理中的核心作用

1) 公司治理和企業(yè)黨建相融合的必要性

2) 公司治理和企業(yè)黨建相融合的原則

2. 深度黨建、供給側改革、國資國企改革等對國資系統(tǒng)企業(yè)公司治理的影響

1) 目前國資系統(tǒng)企業(yè)公司治理的現狀和存在的問題

2) 深度黨建、供給側改革、國資國企改革等給國資系統(tǒng)企業(yè)公司治理帶來了怎樣的挑戰(zhàn)和要求

3) 深度黨建背景下國資系統(tǒng)企業(yè)公司治理強化的五大關鍵

4) 公司治理和企業(yè)黨建相融合的方法和途徑

3. 十八屆六中全會和國資國企改革背景下黨建進章程如何落實

4. 深度黨建、國資國企改革背景下公司治理的運作優(yōu)化

1) 派出董監(jiān)高的管理

2) 黨建與規(guī)范董事會建設

3) 治理運作內部程序與法理流程

4) 強化治理話語權的額外控制力建設

5. 黨建深度融合的公司治理結構優(yōu)化九步法

工資總額決定機制落地與激勵

一、 工資總額決定機制落地

1. 如何理解國發(fā)16號文

2. 國資系統(tǒng)如何整體規(guī)劃國企與干部員工的命運共同體打造問題

3. 國資委如何推動區(qū)域國企工資總額調整機制的建立

4. 基于企業(yè)分類的工資總額決定機制

5. 國企如何利用一企一策改革個性化確定工資總額形成公式

1) 分類確定工資效益聯動指標。根據企業(yè)功能性質定位、行業(yè)特點，科學設置聯動指標，合理確定考核目標，突出不同考核重點。

2) 工資總額如何與企業(yè)效益掛鉤

3)  工資總額增長與薪酬對標企業(yè)選擇

4)  工資總額如何與企業(yè)戰(zhàn)略任務達成掛鉤

6. 基于工資總額機制的內部差異化薪酬

7. 國企應該如何引導工資總額增長與自身的高成長因素結合

8. 針對工資總額增長不利因素的處理

1) 工資總額增長與特殊任務承擔導致的虧損或未達成目標

2) 工資總額增長與容錯制度

二、 國資改革及戰(zhàn)略導向下的薪酬激勵

1. 多層次的激勵體系

2. 面向骨干人員中長期激勵方案設計

三、 國資國企改革背景下的股權激勵政策解讀

1. 國家層面的股權激勵政策

2. 典型省市的股權激勵政策

四、 國有企業(yè)實施股權激勵的態(tài)勢分析

1. 國有企業(yè)股權激勵的理解困惑

2. 國有企業(yè)股權激勵的實施困惑及分析（國有資產流失、搭便車、利益分配矛盾）

3. 國有企業(yè)股權激勵的最新典型案例

五、 股權激勵的實施原理及工具

1. 股權激勵的理論源代碼（委托代理理論和雙因素激勵理論）

2. 股權激勵要素高解讀（特征、激勵模式、設計因素、意義）

3. 股權激勵工具（股票期權、業(yè)績股票、虛擬股票、賬面價值增值權、員工持股計劃、股票增值權、限制性股票計劃、管理層收購、延期支付）

六、 股權激勵的解決思路五步法

1. 定股（公司法理法規(guī)、公司戰(zhàn)略規(guī)劃、股權激勵的主要目標、自身分析與外部環(huán)境）

2. 定人（對企業(yè)經營管理和業(yè)績發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員、業(yè)務骨干）

3. 定價（授予價格、回購轉讓價格、退出價格、行權價格、期權定價模式）

4. 定量（管理層參與公司的定向增發(fā)、公司計提激勵基金、通過自由資金或結構化資金在二級市場增持公司股票）

5. 定時（授權日、行權日、禁售期、出手期、行權有效期）

七、 案例剖析

八、 交流與答疑

一、 戰(zhàn)略決定輸贏，風險決定生死

1. 引子：一次報銷引起的管理變革

2. 內部控制的含義解讀

3. 傳統(tǒng)內控對接基礎管理，針對“跑冒滴漏”負面價值

4. 內控體系發(fā)展五階段

5. 國內內部控制體系規(guī)范要求發(fā)展歷程

6. 經驗式管理是內控的障礙

7. 理解風險、內控、合規(guī)、法務幾組概念

8. 企業(yè)已經來到了全面融合的全新時代

二、 內部控制體系的構筑

1. 華彩內控體系的三層次構筑邏輯

2. 華彩內控體系構筑的四大特點

3. 內控體系搭建六部曲

4. 全景案例：資金控制子系統(tǒng)的內控設計

5. 研討單元：小股東如何在內控建設上施加影響力？

三、 全面風險體系化思維引導企業(yè)實踐

1. 全面風險管理體系八要素的內在邏輯

2. 新冠疫情帶來的風險新認知

3. 單體公司與集團的風險策略對比

4. 集團型企業(yè)面臨著許多單體公司不存在的風險問題

5. 不同規(guī)模集團型企業(yè)風控體系建設特征

6. 不同發(fā)展模式集團型企業(yè)風控體系建設特征

7. 重新理解體系，打造管理綜合管廊

8. 風險體系建設的常見誤區(qū)

四、 風險管理體系構筑關鍵要點

1. 華彩總結的風險管理體系構建十步法

2. 往前走：戰(zhàn)略趨勢管理，場景化戰(zhàn)略決策

3. 戰(zhàn)略靶向的風險內控體系建設

4. 風險內控測試的常見工具與方法

5. 風險評估活動在四層面的運用（公司層面、職能層面、項目層面、流程層面）

6. 往上看：決策的多主體化角色區(qū)隔

7. 往下看：合規(guī)管理成為大監(jiān)督體系的底線要求

8. 鋪軌道：以制度再造、流程重組為抓手的控制活動建設

9. 設底線：結合區(qū)間管理的理念，設定負面清單作為行事底線立規(guī)矩

10. 看先進：華為子公司監(jiān)督董事會實踐

11. 全面風險管理的五重境界：從風吹雨打到風生水起

五、 中國式風險內控的解決之道

1. 國企風險內控紅黑榜（中海油vs中航油）

2. 民企風險內控紅黑榜（德隆vs復星）

3. 風險內控建設的十條軍規(guī)

4. 總結：風險管理的五重境界

六、 問題解答與研討

一、 合規(guī)法務內控風控四位一體建設宗旨

1. 法治為宗旨

2. 內控為承載

3. 風控為引擎

4. 合規(guī)為底線

5. 法務為抓手

二、 必須高度關注四位一體建設的九個融合

1. 體系規(guī)劃融合、

2. 系統(tǒng)建設融合

3. 三道防線融合

4. 縱向管理融合

5. 組織架構融合

6. 流程制度融合

7. 工具方法融合

8. 數據知識融合

9. 成果報告融合

三、 一把手工程推進，構筑一體化管理平臺

1. 組織體系方面：治理機構、專門委員會、實現第一責任人、管理負責人一體化，核心管理部門的統(tǒng)一

2. 運行機制：預警體系，三道防線，縱向管理，風險管理、事項審查、評估考核，違規(guī)追責等的一體化管理；

3. 保障機制：能力建設，激勵約束、考核評價、文化建設，審計監(jiān)督等的一體化管理。

四、 一體化管理平臺的建設九步法

1. 一體化研討，初始路徑設計

2. 項目啟動，基于戰(zhàn)略與管控的經營診斷

3. 系統(tǒng)現狀評價，基礎環(huán)境調研

4. 頂層設計，融合導向

5. 體系建設，多層融合

6. 三道防線，系統(tǒng)貫通

7. 融合組織，融合制度

8. 風險管理，監(jiān)督審計

9. 經營追責，持續(xù)改進

一、 從股權收購到上市公司的管理介入

1. 前期工作與整合戰(zhàn)略再梳理

2. 管理與運營介入

3. 管理體系對接

4. 百日整合計劃——戰(zhàn)略與組織整合

5. 焦點與難點管理

二、 梳理上市公司管控核心要點與關系模式

1. 管控核心要點

1) 集團通過多種方式，把自身的意志較好的溝通給上市公司戰(zhàn)略投資委員會，提名委員會，薪酬委員會

2) 集團通過多種方式，影響上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務發(fā)展和資本運作

3) 集團通過介入上市公司非常設非披露的預算管理委員會來影響上市公司預算

4) 集團在戰(zhàn)略協同，資本運作上與上市公司打好配合

2. 上市公司與母公司的八種關系模式

1) 專業(yè)化子集團與上市公司一體化模式

2) 長子模式

3) 靚女模式

4) 抬轎子模式

5) 科創(chuàng)紅利模式

6) 堆價值模式

7) 雙層次并購模式

8) 清道夫模式

3. 針對在集團中扮演的角色，所發(fā)揮的功能，所需的支持，針對性建設母子新型關系和管控制度

三、 上市公司管控

1. 治理要點

1) 積極參與公司治理體系設計，尤其關注將公司優(yōu)勢和價值更好向資本市場進行表達

2) 集團通過多種方式，把自身的意志較好的溝通給上市公司戰(zhàn)略投資，提名，薪酬委員會

3) 集團多種方式，影響上市公司戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務發(fā)展和資本運作

4) 集團通過介入上市公司非常設非披露的預算管理委員會來影響上市公司預算

2. 制度體系建設要點

1) 學習型董事會

2) 職業(yè)經理人制度

3) 商業(yè)模式及優(yōu)勢表達

4) 透明運作，路演及信披

5) 市值管理

6) 績效管理

7) 長期規(guī)劃及投資規(guī)劃

3. 靶向能力建設要點

1) 集團與上市公司之間關系的建設

2) 集團對上市公司運作戰(zhàn)略性支持作用

3) 集團與上市公司特有關系及支撐該關系的能力，該關系引發(fā)的風險管理，該關系所需的服務與資源，該關系所需的其他要素建設

4) 治理進化及戰(zhàn)略管理及持續(xù)優(yōu)化能力

5) 關鍵要素獲取及壁壘構筑能力

6) 財務模型優(yōu)化，并購及投資能力

7) 理解市場及駕馭變化能力

8) 風險管理能力

4. 價值管理要點

1) 內生與并購的平衡

2) 內在價值表達與溝通

3) 集團在戰(zhàn)略協同，資本運作上與上市公司打好配合

四、 上市公司戰(zhàn)略協同與價值提升管理

1. 上市公司與集團的戰(zhàn)略協同

2. 市值管理

3. 綜合價值提升

一、 國資委探索新功能

1. 如國務院國資委新設的創(chuàng)新管理局與社會責任局

2. 地方國資系統(tǒng)普遍設立的資本運作處，合作處

3. 各地國資委正在努力的其他功能——智能監(jiān)督，合規(guī)運作，職業(yè)經理人，基金投資，市值管理

4. 各地國資委未來努力方向——資產負債總表，融資集中管理平臺，差異化授權及管理

二、 國資委主導招商突破

1. 打造國資委引領以兩類公司及鏈主為核心的企業(yè)級招商生態(tài)圈建設

2. 企業(yè)級招商與各地鏈長制推進之間的關系

3. 企業(yè)級招商與各地招商局之間的互動與配合

4. 國資委引領國資系統(tǒng)招商的三個抓手

三、 國資委積極介入鏈長制建設

1. 國資委在各地鏈長制推進中的新作為

2. 國資委如何推進旗下強勢國企成為鏈長制中的鏈主

3. 國資委如何服務鏈主，做強鏈主，激勵鏈主

4. 國資委如何激發(fā)全域國資運營對鏈長制工作的服務與支持

四、 國資委主導人才集團

1. 國資委主導當地人才集團打造

2. 打造本地高價值人才分析及缺口發(fā)現機制

3. 形成本地高價值人才引入及配置機制

4. 形成以職業(yè)經理人評價+人才培育+獵頭+專家學者引入一體化服務+虛擬人資對接+產學研合作+專家顧問團+院士及高級人才港+多專委會流動服務

5. 形成以人才服務為核心的國資系統(tǒng)賦能工作

五、 國資委主導基金系打造

1. 更好的打造頂層設計引領下的多種基金

2. 國資委主導基金系運作的幾種模式

3. 深圳模式

4. 合肥模式

5. 重慶模式

6. 上海模式

7. 浙江模式

8. 江蘇模式

六、 國資委主導市值管理—

1. 本地資產證券化率提升路徑

2. 本地上市公司市值管理現狀及上市公司運營質量提升路徑

3. 龍頭企業(yè)及產業(yè)鏈鏈主企業(yè)所涉及上市公司的專項管理

4. 上市公司所涉及的資產重組，債務重組，殼資源重組

5. 資源大范圍交叉配置下的市值提升

七、 國資委主導大資本協同

1. 國資委必須旗幟鮮明的引領大資本協同

2. 中省市多級國資互動

3. 社會資本與國有資本互動