基業(yè)長青——新時代農(nóng)商行七項轉型智慧

課程背景：

農(nóng)村信用社是農(nóng)村金融主力軍銀行、地方金融主力軍銀行，普惠金融主力軍銀行，為本地經(jīng)濟的發(fā)展貢獻了極大的力量；但隨著金融脫媒的加劇，互聯(lián)網(wǎng)金融的深度蠶食，大型商業(yè)銀行普惠金融下鄉(xiāng)趕集戰(zhàn)略的實施，金融供給側改革的務實推進，給農(nóng)村金融機構在轉型與轉制農(nóng)商行的過程中造成了很大的經(jīng)營困惑與發(fā)展困境。當前各省聯(lián)社要求“成熟一家、組建一家”的先易后難的執(zhí)行標準，分批將全省信用社轉制成為農(nóng)商銀行，那在轉制中農(nóng)信社應該如何適應新時代、新金融的發(fā)展需求呢，如何打造一支“政府首推、企業(yè)首選、百姓首想”的三首銀行是擺在各家農(nóng)村金融機構的一道難題。

掛牌容易發(fā)展難：很多農(nóng)信社轉型成為農(nóng)商銀行以后，換名而未換路，還是按照傳統(tǒng)思維的戰(zhàn)略布局、運營體制、管理思路、盈利模式、風險管控、人才培育等，難以突圍發(fā)展模式困局。

差異容易錯位難：網(wǎng)點多、人員多、覆蓋面廣是農(nóng)村信用社農(nóng)商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢，但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融及電子渠道業(yè)務的快速發(fā)展，物理網(wǎng)點的經(jīng)營定位不精準、服務功能不完善已不能滿足城鄉(xiāng)居民、中微小企業(yè)等多方面、全方位、智能化的金融服務需求，難以保住市場份額。

營銷容易盈利難：脫離市場開發(fā)產(chǎn)品導致創(chuàng)新滯后，使其無法精準對接市場需求，限制了業(yè)務發(fā)展和市場開拓；電子銀行業(yè)務特色優(yōu)勢不明顯，金融產(chǎn)品及服務的創(chuàng)新力度和市場競爭力與同業(yè)相比處于劣勢，加上服務手段、經(jīng)營手段單一，多元化發(fā)展成效甚微，難以參與市場競爭。

團伙容易團隊難：人員綜合素質參差不齊，主動性不強，一專多能不突出，團隊缺乏共同追尋的企業(yè)文化與奮斗路徑，人力優(yōu)勢未轉換為生產(chǎn)力，難以發(fā)揮人才優(yōu)勢。

管理容易管控難：經(jīng)濟發(fā)展變幻莫測、風險管理體系不健全、流程不完善，行業(yè)發(fā)展認識不足，識別防控能力不強等，導致風險管理與業(yè)務拓展的關系處理不得當，導致信貸風險大規(guī)模持續(xù)暴露，防不勝防，難以控制區(qū)域發(fā)展風險。

綜上所述：利率市場化使銀行存貸利差收益空間收窄，達到存貸平衡，給銀行的盈利增長帶來巨大壓力，再加上國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟結構調整的不確定性，銀行資產(chǎn)質量也面臨巨大的風險和壓力，一些實力較弱的農(nóng)商銀行可能會面臨破產(chǎn)倒閉或并購。農(nóng)商銀行轉型既要遵循商業(yè)銀行的一般規(guī)律，又要突圍傳統(tǒng)觀念的屏障，更要探索出一條符合自身發(fā)展道路的特色銀行，專業(yè)銀行、區(qū)域銀行、社區(qū)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉型之路是擺在農(nóng)商銀行最棘手需要解決的問題。本課程為打造農(nóng)信\農(nóng)商行重塑新時代核心競爭力的專屬定制課程

課程收益：

● 打——看準趨勢定戰(zhàn)略：掌握現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢與發(fā)展方向，規(guī)劃出頂層設計的發(fā)展戰(zhàn)略；

● 響——取舍聚焦造品牌：掌握聚焦定位經(jīng)營的八項設計思路和流程，設計出精品銀行的運營主線；

● 品——六項模式做指標：突破傳統(tǒng)經(jīng)營管理的思維模式與盈利模式，構建出符合發(fā)展的精品銀行；

● 牌——跳出銀行育人才：提高崗位運營管理者的積極主動探尋思考，增強每一位員工的強歸屬感；

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：總行\(zhòng)聯(lián)社戰(zhàn)略規(guī)劃者、部門經(jīng)理、支行長、網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理等；

課程特點：

有料·知識結構博學多聞；有聊·實戰(zhàn)實用情景互動；有趣·案例分析雅俗共賞；

有度·深入淺出松緊嚴謹；有魂·主線清晰緊扣主題；有果·落地執(zhí)行效果俱佳。

課程大綱

第一項：品牌聚焦：從“支行”到“超級符號”

一、農(nóng)商行轉型中容易被忽略的五大關鍵問題

1. 轉而不定：品牌定位“轉形”而未“轉型”

2. 精而不透：客群管理‘精細’而未‘精準’

3. 標而不符：任務考核‘指令’而未‘指標’

4. 贏而不利：盈利模式‘賺錢’而未‘值錢’

5. 團而不結：員工執(zhí)行‘團伙’而未‘團隊’

二、農(nóng)商行轉型中戰(zhàn)略定位的七大關鍵原則

原則一：堅持服務實體經(jīng)濟，構建“126”經(jīng)營主體

原則二：做精做透主營業(yè)務，踐行“五大”核心理念

原則三：加大金融產(chǎn)品創(chuàng)新，實施“三合”創(chuàng)新原則

原則四：提升優(yōu)質服務價值，鑄造“六心”服務措施

原則五：打造科技零售銀行，堅持“五大”工程建設

原則六：實施便民社區(qū)銀行，融合“六一”價值功能

原則七：注重可持續(xù)發(fā)展觀，立足“三核”運營核心

三、農(nóng)商行轉型后執(zhí)行不強的八個關鍵原因

1. 崗位職責擔當不清——“履職”與“盡職”

2. 支行經(jīng)營方向不清——“定性”與“定型”

3. 考評機制獎罰不明——“績效”與“成效”

4. 行業(yè)發(fā)展人才不齊——“人才”與“干才”

5. 業(yè)務發(fā)展基礎不實——“關聯(lián)”與“關鍵”

6. 行業(yè)解讀專業(yè)不強——“專管”與“專業(yè)”

7. 市場拓展品牌不響——“底線”與“底氣”

8. 崗位人員資源不用——“資源”與“智源”

四、精準的“超級符號”讓轉型升級事半功倍

1. 回歸農(nóng)商行立行之本的“第一原理”

2. 塑造特色經(jīng)營的“客群深耕型銀行”

3. 鑄造體驗感知的“服務創(chuàng)新型銀行”

4. 打造產(chǎn)品專營的“產(chǎn)品定制型銀行”

第二項：經(jīng)營定位：從“撒網(wǎng)”到“取舍定位”

一、撒網(wǎng)全面經(jīng)營而導致的“五大困境”

1. 定位不明確：重業(yè)績、輕專業(yè)，網(wǎng)點優(yōu)勢不突出，如何突圍？

2. 客群不精細：重全面、輕細分，經(jīng)營成本難降低，如何突圍？

3. 資源不聚焦：重人脈、輕價值，客戶忠誠度較低，如何突圍？

4. 產(chǎn)品不匹配：重指標、輕需求，產(chǎn)品沒有競爭力，如何突圍？

5. 策略不落地：重突擊、輕規(guī)劃，執(zhí)行方案難落地，如何突圍？

二、定位聚焦經(jīng)營的“四四六”模型

1.四個圈：核心圈、輔助圈……

2.四個型：客群型、行業(yè)型……

3.六個行：商區(qū)行、社區(qū)行……

三、城區(qū)網(wǎng)點的“兩個定位”

1.同心圓靶心模式

2.單條線聚合模式

四、城郊網(wǎng)點經(jīng)營的“四個聚焦”

1. 經(jīng)營區(qū)域聚焦

2. 主營行業(yè)聚焦

3. 特定客群聚焦

4. 產(chǎn)品定制聚焦

五、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點經(jīng)營的“四項原則”

1. 普惠金融助“農(nóng)”，堅持傾斜總行政策資源

2. 鄉(xiāng)村振興筑“農(nóng)”，助力地方經(jīng)濟穩(wěn)中求進

3. 資源聯(lián)盟興“農(nóng)”，專屬產(chǎn)品定制服務實體

4. 創(chuàng)新突圍扶“農(nóng)”，助推涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)興業(yè)致富

第三項：管理邏輯：從“保姆”到“四駕馬車”

一、管理的含義

1. 為什么網(wǎng)點服務越管越嚴、效果越來越差？

2. 為什么業(yè)務流程越來越細、效益越來越差？

二、管理者應會的“四種模式”

1. 授權式管理：分權分責

2. 教練式管理：不會就教

3. 參與式管理：分享共創(chuàng)

4. 指令式管理：全力以赴

三、網(wǎng)點管理的“四駕馬車”

1. 管人是一門科學：動力、壓力、效力

2. 管事是一門藝術：上將、規(guī)則、萃取

3. 管物是一門技術：設備、設施、檔案

4. 管心是一門文化：使命、愿景、目標

四、團隊管理的“十種授法”

1. 授人以魚——？

2. 授人以漁——？

3. 授人以譽——？

4. 授人以欲——？

5. 授人以育——？

……

第四項：服務模式：從“差異”到“占據(jù)心智”

一、打造標桿網(wǎng)點建設的“三大弊端”

1. 莫讓標桿網(wǎng)點形象看上去很美

2. 莫讓標桿網(wǎng)點的形式大于內(nèi)容

3. 莫讓標桿網(wǎng)點的投資大于盈利

二、打造銀行優(yōu)質服務的“四大要求”

1. 塑造員工心中“心標桿”

2. 優(yōu)質服務質量“星標桿”

3. 創(chuàng)新運營模式“新標桿”

4. 樹立互利共贏“薪標桿”

三、優(yōu)質服務占據(jù)心智的“四維邏輯”

1. 聚焦需求，盯小眾

2. 視覺沖擊，占特性

3. 服務延伸，顯價值

4. 案例鞏固，傳佳話

四、優(yōu)質服務占據(jù)心智的“四種方法”

1.服務故事：感人故事、幫扶故事、危機故事…

2.服務行為：網(wǎng)點服務、服務手勢、服務言語…

3.服務印象：政府印象、企業(yè)印象、百姓印象…

4.服務延伸: 生活服務、智慧銀行、社會口碑…

第五項：營銷路徑：從“資源”到“精準施策”

一、市場營銷的四大亂象

1. 以銷售產(chǎn)品為使命

2. 以達成交易為目的

3. 以自我需求為中心

4. 以人脈資源為途徑

二、市場營銷的三次變革

1.營銷1.0產(chǎn)品優(yōu)于對手——品類優(yōu)勢、利率優(yōu)勢、饋贈優(yōu)勢

2.營銷2.0速度優(yōu)于對手——辦理速度、網(wǎng)絡速度、審批速度

3.營銷3.0策略優(yōu)于對手——投融渠道、事業(yè)發(fā)展、家庭生活

三、精準營銷的五大策略制定

1. 痛點救濟法

2. 產(chǎn)業(yè)搭橋法

3. 互動聯(lián)誼法

4. 政績輔助法

5.路演宣傳法

第六項：產(chǎn)品策劃：從“功能”到“場景吸流”

一、農(nóng)商銀行產(chǎn)品營銷遇到的“六大難點”

1. 產(chǎn)品單一：他行的產(chǎn)品豐富，我行的產(chǎn)品單一，應該如何解決？

2. 產(chǎn)品落后：他行的產(chǎn)品緊跟市場，我行的產(chǎn)品老套該如何解決？

3. 利率較低：存款利率比不上他行理財產(chǎn)品收益率，該如何解決？

4. 利息較高：貸款利率高于他行同類產(chǎn)品利率，該如何應對解決？

5. 推廣難做：電子銀行產(chǎn)品區(qū)域推廣普及率低，該如何應對解決？

6. 同行競爭：遇見同行PK時，對自家的產(chǎn)品不夠自信該如何解決？

二、產(chǎn)品場景設計的“三大場景”

1. 用戶場景——客戶在什么樣場景下會需要產(chǎn)品

2. 使用場景——客戶在某個場景下會如何來使用產(chǎn)品

3. 營銷場景——如何讓客戶選擇或者使用我們的產(chǎn)品

三、產(chǎn)品場景設計的“四大誘餌”

1. 實用性誘餌的場景設計

2. 高價值誘餌的場景設計

3. 虛擬性誘餌的場景設計

4. 行業(yè)性誘餌的場景設計

四、產(chǎn)品場景設計的“四大產(chǎn)品”

1. 基礎型客戶——便宜型產(chǎn)品

2. 成長型客戶——救濟型產(chǎn)品

3. 新中產(chǎn)客戶——體驗型產(chǎn)品

4. 高凈值客戶——逼格型產(chǎn)品

第七項：風險防控·從“制度”到“五防三管”

一、網(wǎng)點風控的“六個誤區(qū)”

1. 片面論，認為抓內(nèi)控、抓案防就是風險管理

2. 消除論，認為風險管理就是消除或管住風險

3. 對立論，認為風險管理與業(yè)務發(fā)展是對立的

4. 無關論，認為風險管理只是合規(guī)部門的事情

5. 輕視論，認為風險管理無法產(chǎn)生直接的效益

6. 事后論，認為風險管理是事后補救應急措施

二、嚴防風險的“五道防線”

1. 制度防線，堅持內(nèi)控在前，制度先行，落地監(jiān)控

2. 檢查防線，堅持全覆蓋\細檢查\高頻率總體要求

3. 控制防線，加快建立完善風險預警監(jiān)測監(jiān)控機制

4. 產(chǎn)業(yè)防線，加強對社會相關產(chǎn)業(yè)的深度研究風險

5. 人性防線，要重視對基層風險管理員工教育培訓

三、嚴控風險的“三管齊下”

1. 經(jīng)營類風險

2. 市場類風險

3. 人性類風險