“集團管控模式構(gòu)建的實現(xiàn)路徑”課程大綱

【課程目的】

----集團管理的中心問題就是如何建立一個強有力的集團管控系統(tǒng)，沒有管控系統(tǒng)就談不上什么真正的管理。

----所謂的集團核心能力就是集團管控能力。

----集團管控的戰(zhàn)略思考一：牽一發(fā)而動全身，占一隅而制全局。集團管控并非象內(nèi)審一樣只是區(qū)區(qū)戰(zhàn)術(shù)問題，而是需要集團最高層、最全面和最深度的戰(zhàn)略思考。

----集團管控的戰(zhàn)略思考二：這種戰(zhàn)略思考要求把握六項綱領(lǐng)，缺一不可、漏一漏萬：理解集團價值管理內(nèi)核；洞察核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)；把握一體化管理過程；透視組織關(guān)系；考量支持體系；準(zhǔn)備變革管理。

……

【課程時間】2天

【課程大綱】

第一章  集團管控本質(zhì)

   集團管控本質(zhì)目的是什么？對此問題的錯誤認(rèn)知會給中國集團型企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果！由于集團與單體公司在管控體系的設(shè)計上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團管控五步法的獨特實戰(zhàn)步驟，才能確保集團大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

案例一：某控股集團公司集團戰(zhàn)略執(zhí)行案例

1.1集團與單體公司管控差異

1.2 集團管控本質(zhì)的理論謬誤

1.3 集團管控本質(zhì)剖析

1.4 設(shè)計集團管控體系，推動集團戰(zhàn)略與執(zhí)行變革

案例二：華潤“以平衡計分卡為核心工具的6S集團管控體系”

1.5 集團管控體系設(shè)計五步法

第二章 變革準(zhǔn)備與集團管控診斷

成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對集團管控體系設(shè)計起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團管控診斷技巧是集團管控變革推動者必備的技能之一。

2.1 集團管控變革準(zhǔn)備基本原則

2.2 集團管控診斷的內(nèi)容

2.3 集團管控診斷信息收集方法

案例一：某控股集團公司集團管控調(diào)查問卷

2.4 集團管控診斷報告

案例二：某控股集團公司的集團管控診斷報告

    第三章 集團戰(zhàn)略規(guī)劃

集團戰(zhàn)略是集團管控體系運行的導(dǎo)航器，因此集團戰(zhàn)略規(guī)劃是集團管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團戰(zhàn)略文本淪為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計分卡為核心工具的集團戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團總部與各分子公司主動、自覺地描述、監(jiān)督、評估、修正戰(zhàn)略。

3.1 集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異

3.2 多元化集團戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖

案例一：中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈集團戰(zhàn)略

案例二：沃爾瑪?shù)捻n國戰(zhàn)略敗筆

3.3 單一經(jīng)營的集團戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖

3.4 集團戰(zhàn)略地圖繪制

3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制

3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制

第四章 集團管控模式設(shè)計

   簡單地指責(zé)集團管控模式三分法理論毫無學(xué)術(shù)與實戰(zhàn)的價值，佐佳咨詢集團率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團管控基本準(zhǔn)則設(shè)計提供實踐操作的平臺。

   4.1 集團公司價值創(chuàng)造與毀損

   4.2 集團管控模式設(shè)計影響因素

   4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)

   4.4 集團治理模式設(shè)計

  案例一：淡馬錫的公司治理

   4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分

  案例二：管控模式設(shè)計——《集團管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》

  4.6 集團組織定位

第五章  集團管控流程與集團組織架構(gòu)

   管控流程與制度優(yōu)化就是對集團戰(zhàn)略管控、經(jīng)營計劃管控、財務(wù)資本運營管控、稽查審計、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計；集團組織架構(gòu)要對集團總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述；管控流程與集團組織架構(gòu)決定性地影響集團管控模式能否真正落地。

     5.1 集團管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計步驟

     5.2 集團管控流程制度規(guī)劃

     5.3 集團管控流程與制度優(yōu)化

     案例一：空中客車公司A380雙層客機流程與組織案例

     案例二：某集團管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例

     5.4 集團流程風(fēng)險控制

     5.5 集團組織架構(gòu)設(shè)計

第六章  集團人力資源與企業(yè)文化管控

   集團型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團多層次人力資源規(guī)劃、集團關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對文化的要求，并充分考慮集團多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。

      案例一：中國民營企業(yè)集團人力資源管控案例

      6.1 集團人力資源管控的挑戰(zhàn)

      6.2 集團人力資源管控模式理論形態(tài)

      6.3 集團人力資源管控設(shè)計影響因素

      6.4 集團人力資源管控體系建設(shè)

      6.5 集團企業(yè)文化管控

      案例二：不同戰(zhàn)略下的集團企業(yè)文化