組織解碼——基于戰(zhàn)略和經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)

課程背景：

在環(huán)境因素巨變的時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略也在時(shí)刻變化，而組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)建核心競爭力的載體，也是企業(yè)員工發(fā)揮優(yōu)勢獲得自身發(fā)展的平臺(tái)。然而，絕大多數(shù)企業(yè)根本沒有意識(shí)到組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是企業(yè)變革和發(fā)展的重要抓手，在發(fā)展的各個(gè)階段都有意無意地忽略了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這也使得許多企業(yè)難以找到一個(gè)合適的方案來適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和競爭壓力。這就導(dǎo)致企業(yè)長期缺失有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，出現(xiàn)了以下問題：

戰(zhàn)略貫穿性不足，戰(zhàn)略目標(biāo)難以有效傳遞至團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致組織執(zhí)行力遲滯；

流程運(yùn)行不暢，導(dǎo)致企業(yè)人效、時(shí)效雙低，難以有效創(chuàng)造客戶價(jià)值；

權(quán)責(zé)利的關(guān)系齒輪難以咬合，導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略缺乏有效擔(dān)責(zé)團(tuán)隊(duì)；

人員調(diào)整受制組織結(jié)構(gòu)，無法產(chǎn)生組織活水，導(dǎo)致組織發(fā)展乏力；

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)照抄化、模板化，缺乏對(duì)戰(zhàn)略和經(jīng)營的有效思考，使得組織陷入既缺乏敏捷性，又缺乏管控能力的窘境。

本課程旨在幫助學(xué)員理解組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則和方法，熟悉如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)來設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，如何通過優(yōu)化組織流程以提高效率和效益，如何適應(yīng)戰(zhàn)略和經(jīng)營變化以提高組織創(chuàng)新能力。

課程收益：

● 了解組織架構(gòu)的多種形態(tài)和實(shí)現(xiàn)的功能，為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)打好知識(shí)基礎(chǔ)；

● 學(xué)習(xí)如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的；

● 了解環(huán)境因素如何影響組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，提升學(xué)員對(duì)管理風(fēng)險(xiǎn)的把控能力；

● 學(xué)習(xí)如何在組織架構(gòu)中合理配置資源和職責(zé)，以增強(qiáng)組織協(xié)作和創(chuàng)新能力；

● 學(xué)習(xí)如何優(yōu)化流程以提高效率和效益，提升企業(yè)的競爭力；

● 學(xué)習(xí)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的6個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，確保組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不跑偏；

● 熟悉組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序，確保組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)全面有效；

● 理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法和應(yīng)用場景，提升為組織賦能的專業(yè)性。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：中層及以上管理者、人力資源管理者（組織發(fā)展、人才發(fā)展、績效管理、招聘管理方向和HRBP崗位）

課程方式：啟發(fā)式互動(dòng)教學(xué)、案例教學(xué)

課程大綱

導(dǎo)言：認(rèn)知管理概念—組織形態(tài)管理

互動(dòng)探討：結(jié)構(gòu)決定流程還是流程決定結(jié)構(gòu)

一、商業(yè)環(huán)境演變的趨勢

1.  從暴利時(shí)代到微利時(shí)代

2.  從做生意到做企業(yè)

3.  從賺錢到值錢

二、組織結(jié)構(gòu)演變趨勢

1.  從粗放式管理到精細(xì)化管理

2.  從分工到協(xié)作

3.  從職能中心到戰(zhàn)略中心

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的意義

1. 提升企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)性

2. 提高組織的效率

3. 增強(qiáng)組織系統(tǒng)效應(yīng)

4. 發(fā)揮組織人才潛力

5. 精細(xì)化管理水平

案例分析：華為的組織結(jié)構(gòu)演變過程

第一講：常見的五種組織結(jié)構(gòu)類型

一、直線型結(jié)構(gòu)

1. 對(duì)應(yīng)企業(yè)類型：單一且成熟活動(dòng)，簡單分工，規(guī)模較小的企業(yè)

2. 劣勢：絕對(duì)權(quán)威的失誤是致命的、規(guī)模受限

3. 困境：規(guī)模困境、人才困境

案例：某直線型結(jié)構(gòu)企業(yè)的發(fā)展瓶頸分析

二、職能型組織結(jié)構(gòu)

1. 對(duì)應(yīng)企業(yè)類型：應(yīng)用最廣泛的公司類型、集團(tuán)公司、事業(yè)部制

2. 優(yōu)勢：由多個(gè)“能人”集體治理公司、以制度治理為核心、提高專業(yè)性

3. 劣勢：部門墻、內(nèi)部效率降低

4. 困境：敏捷困境、價(jià)值創(chuàng)造過程去割裂狀態(tài)

案例：某集團(tuán)管控型職能組織架構(gòu)分析

三、流程型組織結(jié)構(gòu)

1. 對(duì)應(yīng)企業(yè)類型：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)、服務(wù)業(yè)

2. 優(yōu)勢：客戶導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)化、團(tuán)隊(duì)價(jià)值最大化

3. 劣勢：分散的客戶價(jià)值無法集成

4. 困境：市場運(yùn)行效率

案例：案例分析：IBM的“讓大象跳舞”

四、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)

1. 對(duì)應(yīng)企業(yè)類型：知識(shí)型、服務(wù)型、整體解決方案型公司

2. 優(yōu)勢：快速組建團(tuán)隊(duì)、市場化敏捷性的團(tuán)隊(duì)

3. 劣勢：對(duì)單體的能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)要求過高

4. 困境：品牌影響力

案例：亞馬遜組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的“兩個(gè)披薩”原則

五、去中心化組織結(jié)構(gòu)

1. 對(duì)應(yīng)企業(yè)類型：創(chuàng)新導(dǎo)向型企（無行業(yè)限制）

2. 優(yōu)勢：扁平化、效率高、成本低

3. 劣勢：對(duì)員工經(jīng)營意識(shí)要求過高

4. 困境：變革困境

案例1：阿里巴巴從“大中臺(tái)、小前臺(tái)”到“拆中臺(tái)”的變革之路

案例2：阿米巴經(jīng)營浪潮下的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

案例3：海爾的“無邊際”組織結(jié)構(gòu)演變過程

第二講：5種因素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的影響

因素一：環(huán)境

1. 環(huán)境的5個(gè)種類

2. 環(huán)境的不確定性影響因素

1）復(fù)雜性     2）穩(wěn)定性

3. 組織架構(gòu)規(guī)范性的表現(xiàn)形式

1）機(jī)械性     2）有機(jī)性

4. 不同的環(huán)境不確定性影響下的組織架構(gòu)規(guī)范性表現(xiàn)的四個(gè)特點(diǎn)

1）低度不確定性—機(jī)械、部門少、業(yè)務(wù)導(dǎo)向

2）中低度不確定性—機(jī)械、部門多、計(jì)劃導(dǎo)向

3）中高度不確定性—有機(jī)、部門少、計(jì)劃導(dǎo)向

4）高度不確定性—有機(jī)、部門多、計(jì)劃和預(yù)測導(dǎo)向

案例分析：某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)境不確定性矩陣分析

因素二：戰(zhàn)略

1. 戰(zhàn)略的重要性：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的起點(diǎn)

2. 一般企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方向?qū)M織結(jié)構(gòu)形式的影響

1）專業(yè)化對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)

2）主副業(yè)多元化對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)

3）縱向一體化對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)

4）共享價(jià)值鏈對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)

5）無關(guān)多元化對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)

3. 業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)形式的影響

1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征

2）差異化戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征

3）聚焦戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征

案例分析：某企業(yè)通過戰(zhàn)略分析確定組織結(jié)構(gòu)的形式分析

因素三：人員素質(zhì)

1. 對(duì)集權(quán)與分權(quán)形式的影響—管理者專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)道德等

2. 對(duì)管理幅度的大小的影響—管理者專業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力等

3. 對(duì)部門設(shè)置形式的影響—領(lǐng)導(dǎo)者能力全面、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重某一能力

4. 對(duì)定編人數(shù)的影響—員工能力強(qiáng)、員工能力弱

5. 對(duì)協(xié)調(diào)機(jī)制的影響—部門本位主義情況、協(xié)作文化情況

因素四：企業(yè)規(guī)模

1. 企業(yè)組織架構(gòu)的結(jié)構(gòu)8要素

2. 不同企業(yè)規(guī)模與對(duì)應(yīng)結(jié)構(gòu)要素關(guān)系

因素五：企業(yè)生命周期

1. 創(chuàng)業(yè)期

1）管理核心：生產(chǎn)和銷售

2）組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：非正式

2. 成長期

1）管理核心：運(yùn)營效率

2）組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：功能集中

3. 成熟期

1）管理核心：市場擴(kuò)容

2）組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：行業(yè)和地域分散

4. 衰退期

1）管理核心：組織整合

2）組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：關(guān)注決策效率

5. 崩潰期

1）管理核心：創(chuàng)新

2）組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：關(guān)注最小單元的價(jià)值創(chuàng)造和創(chuàng)新

第三講：組織運(yùn)行設(shè)計(jì)的六個(gè)模塊

模塊一：建立決策網(wǎng)絡(luò)

1. 明確決策原則

2. 確定決策角色

3. 建立溝通機(jī)制

4. 形成決策流程

5. 制定決策標(biāo)準(zhǔn)

6. 實(shí)現(xiàn)信息化/數(shù)字化

模塊二：確定分權(quán)方式

1. 分權(quán)對(duì)經(jīng)營的影響

1）管理者的創(chuàng)業(yè)精神

2）部門間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系

2. 分權(quán)的兩種方式

1）內(nèi)部分權(quán)

2）外部分權(quán)

案例分析：某企業(yè)兩個(gè)事業(yè)部的不同分權(quán)方式影響比較

模塊三：明確職能職責(zé)

1. 基本職能設(shè)計(jì)

1）根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)調(diào)整職能

2）根據(jù)技術(shù)實(shí)力調(diào)整職能

3）根據(jù)外部環(huán)境調(diào)整職能

2. 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)

1）根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整關(guān)鍵職能

2）關(guān)鍵職能配置優(yōu)先權(quán)調(diào)整

3. 職能分解

1）橫向部門劃分和組合

2）縱向集權(quán)和分權(quán)

3）制定崗位職責(zé)

模塊四：進(jìn)行流程設(shè)計(jì)

1. 流程設(shè)計(jì)（2個(gè)維度）

1）流程優(yōu)化

2）流程再造

2. 流程優(yōu)化（5個(gè)方法）

1）優(yōu)化順序

2）剔除環(huán)節(jié)

3）壓縮消耗

4）標(biāo)準(zhǔn)化

5）分權(quán)集權(quán)設(shè)計(jì)

3. 流程再造（3個(gè)方法）

1）重構(gòu)價(jià)值鏈

2）戰(zhàn)略調(diào)整流程

3）流程外包

4）組織再造衍生流程

案例分析：某企業(yè)基于組織架構(gòu)的流程優(yōu)化

五、模塊五：消除部門阻力

1. 部門阻力產(chǎn)生的原因

1）目標(biāo)不一致

2）認(rèn)知能力差異

3）工作依賴強(qiáng)度

4）資源稀缺

5）客戶投訴

6）薪酬掛鉤

2. 部門阻力帶來的危害

1）分散組織資源和精力

2）導(dǎo)致決策偏差

3）合作意愿降低

3. 消除部門阻力的方法

方法一：成立整合臨時(shí)機(jī)構(gòu)

方法二：溝通協(xié)調(diào)談判

方法三：聘請(qǐng)外部專家

方法四：組織培訓(xùn)

模塊六：提升組織技能準(zhǔn)備度

1. 進(jìn)行共識(shí)宣導(dǎo)

2. 組織領(lǐng)航培訓(xùn)

3. 協(xié)調(diào)組織共創(chuàng)

4. 設(shè)計(jì)激勵(lì)策略

第四講：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟

步驟一：組建項(xiàng)目小組

1. 確定項(xiàng)目經(jīng)理

條件一：企業(yè)內(nèi)部特定部門的負(fù)責(zé)人

條件二：具有一定的影響

條件三：較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力

2. 確定項(xiàng)目成員

1）企業(yè)內(nèi)部特定部門人員

2）其他部門負(fù)責(zé)人

3）其他部門對(duì)接人

步驟二：召開內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)

1. 內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)的范圍

2. 內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)的目的

1）動(dòng)員

2）正式組織形式

3）對(duì)計(jì)劃和規(guī)則形成共識(shí)

步驟三：整理內(nèi)部資料

步驟四：診斷組織結(jié)構(gòu)

1. 外部關(guān)聯(lián)性分析

1）組織結(jié)構(gòu)與市場環(huán)境的適應(yīng)性

2）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配性

2. 內(nèi)部結(jié)構(gòu)性分析

1）治理結(jié)構(gòu)、決策層次

2）規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化

3）內(nèi)部競爭有序化

4）專業(yè)化水平

5）高層管理方式

6）人才發(fā)展空間

步驟五：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)導(dǎo)向

1）適應(yīng)環(huán)境    2）戰(zhàn)略匹配    3）資源整合    4）流程順暢

2. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的呈現(xiàn)

1）體現(xiàn)內(nèi)部系統(tǒng)

2）體現(xiàn)優(yōu)缺點(diǎn)

3）體現(xiàn)解決策略

案例分析：某企業(yè)新組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析

3. 運(yùn)營架構(gòu)設(shè)計(jì)

1）確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

2）確定管理方法

3）確定決策權(quán)限

案例分析：某集團(tuán)公司組織架構(gòu)調(diào)整后的決策權(quán)限說明

4）確定員工個(gè)體的崗位職責(zé)和程序角色

案例分析：某企業(yè)市場－研發(fā)人員的程序角色設(shè)計(jì)

5）確定關(guān)鍵程序和流程

案例分析：某制造企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整全案分析

課程總結(jié)、Q&A