成人達己——高產(chǎn)出的部屬培育輔導(dǎo)

課程背景：

培養(yǎng)下屬是每名管理者的核心使命，員工在完成工作任務(wù)的同時，如果不能得到持續(xù)的進步與成長，這個團隊就無法有持久的競爭力。管理者必須在正確認知管理與角色定位的基礎(chǔ)上，進一步掌握部屬輔導(dǎo)技能。通過有效的部屬分類培養(yǎng)，教練技術(shù)的應(yīng)用，幫助部屬迅速成長，形成團隊合力，共同提高組織績效。

隨著越來越多的新生代員工步入職場，許多管理者漸漸地發(fā)現(xiàn)，原有的老一套管理方式已不能有效地推動員工和企業(yè)績效提升。教練型管理者的時代已經(jīng)來臨，優(yōu)秀企業(yè)都在其內(nèi)部推行教練管理方法，用以提升企業(yè)績效；未來的管理者，最重要的素質(zhì)將是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力，即教練型管理者。

與傳統(tǒng)的管理者不同的是，教練型管理者不會給員工直接提供解決問題的辦法和現(xiàn)成答案，而是運用教練技術(shù)，通過教練的方法、策略、工具啟發(fā)員工，最后通過改善行為策略，支持員工找到屬于自己的答案。

本課程以“員工培養(yǎng)”和“教練式輔導(dǎo)”為管理者提供有效的部屬培育技能。

課程收益：

■ 建立管理者對部屬培育與輔導(dǎo)的正確認知，使其認識到輔導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的重要性。

■ 掌握在對部屬進行培育與工作輔導(dǎo)的技巧與方法，通過日常工作對部屬進行有計劃、針對性的輔導(dǎo)，建成一支高績效團隊。

■ 掌握教練技術(shù)的原理、工具、方法與技巧，通過教練技術(shù)以及啟發(fā)式輔導(dǎo)持續(xù)提升部屬的技能與工作習(xí)慣，并在此基礎(chǔ)上，使自己做好從一名傳統(tǒng)型管理者向一名教練式管理者的轉(zhuǎn)變。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：企業(yè)各階層管理者

課程方式：互動講授、個案分析、小組研討、團隊分享、輔導(dǎo)點評

課程大綱

第一講：認知部屬培育與輔導(dǎo)

一、管理者為何應(yīng)該培育部屬

1. 管理者的核心使命

2. 管理者為何應(yīng)該重視部屬培育

1）培育結(jié)果的效果

2）培育過程的效果

3. 管理者不愿培養(yǎng)部屬的原因分析

1）沒時間教

2）與其花時間教，不如自己做

3）怕為他人做嫁衣

4）怕下屬威脅到自己的位置

5）對下屬能力的思維定式

6）培訓(xùn)員工是人力資源部門的事情

二、如何界定部屬培育目標(biāo)與內(nèi)容

1. 人才培育三大模式

2. 主管在人才培育中的作用

解析：為什么主管才是員工培育的第一責(zé)任人

3. 部屬培育的內(nèi)容

4. 部屬培育的本質(zhì)

5. 部屬培育的目標(biāo)定位

三、管理者人才培育八大理念

1. 應(yīng)以個人為主體

2. 啟發(fā)式輔導(dǎo)為培育之根本

3. 培育的目標(biāo)在于讓員工形成新的工作習(xí)慣

4. 培育的80%可經(jīng)由日常工作中達成

5. 管理是新的專業(yè)，是獨立的工作

6. 培育是管理者的責(zé)任，是工作的一部分

7. 個人晉升的前提是培育出可替代自己的部屬

8. 完善的培育應(yīng)從員工入職時開始

第二講：如何進行部屬培育與輔導(dǎo)

一、部屬培育的整體流程

二、如何擬定部屬培育計劃

1. 部屬的剖析與學(xué)習(xí)需求的掌握

1）工作職位需求的分析

2）工作績效問題診斷

3）組織成長的需求分析

4）個人職業(yè)生涯需求與規(guī)劃分析

示例：工作資格條件分析

示例：部屬訓(xùn)練需求分解表

2. 部屬的職場訓(xùn)練計劃的擬定

示例：職場內(nèi)培育預(yù)定表

示例：部屬訓(xùn)練輔導(dǎo)計劃

示例：個人OJT培育計劃表

討論與分享：個人OJT輔導(dǎo)經(jīng)歷

三、工作輔導(dǎo)的步驟與方法

1. 輔助學(xué)習(xí)的一般原則

2. OJT工作輔導(dǎo)七大要領(lǐng)

3. 正確的起步-從新人開始

示例：新人正確起步查核表

4. OJT工作輔導(dǎo)的時機選擇

討論：什么時候不適合進行輔導(dǎo)？

5. OJT實施四大著眼點

6. OJT標(biāo)準(zhǔn)化輔導(dǎo)流程

示例：OJT輔導(dǎo)過程評估反省表

三、工作輔導(dǎo)中的實戰(zhàn)技巧

1. 啟發(fā)引導(dǎo)的方法與步驟

分享：部屬輔導(dǎo)中的猴子管理原則

2. 如何利用經(jīng)典案例輔導(dǎo)部屬

3. 輔導(dǎo)中的示范、激勵與反饋

案例：某種指導(dǎo)方法

4. 如何進行個性化的部屬輔導(dǎo)

5. 如何將下屬輔導(dǎo)融入工作細節(jié)中

6. 工作委派與部屬輔導(dǎo)

7. 工作復(fù)盤的步驟與方法

1）復(fù)盤的四大步驟

示例：復(fù)盤的標(biāo)準(zhǔn)化模板

2）如何避免復(fù)盤的誤區(qū)

3）復(fù)盤如何落地

4）堅持復(fù)盤，持續(xù)提升

案例討論：徐主管的煩惱

第三講：運用教練技術(shù)輔導(dǎo)員工

一、從管理到教練

1. 教練的內(nèi)涵

2. 教練式管理者與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別

3. 教練型管理者的三大轉(zhuǎn)變

4. 教練技術(shù)原理

二、教練型管理者的三大角色

1. 鏡子-反應(yīng)員工的心態(tài)與行為

2. 催化劑-加速團隊成長

3. 鑰匙-打開員工內(nèi)心改變之門

四、教練型管理者四大能力

1. 聆聽能力

1）聆聽的三大目標(biāo)

2）不良的聆聽?wèi)B(tài)度

3）四大聆聽原則

4）3R聆聽技巧

解析：同理心聆聽

2. 區(qū)分能力

1）區(qū)分的含義解析

2）區(qū)分的作用

3）區(qū)分的兩個思維角度

課堂練習(xí)：如何進行有效區(qū)分

3. 提問能力

1）提問的類型

2）提問技術(shù)

3）提問流程

示例：如何進行問題設(shè)計

工具：開放式問題線

工具：邏輯層次

課堂練習(xí)：運用邏輯層次解決問題

4. 回應(yīng)能力

1）回應(yīng)的作用

2）回應(yīng)的出發(fā)點

3）回應(yīng)的三大原則

4）回應(yīng)的兩個技巧

五、GROW教練輔導(dǎo)模型

1. G：聚焦目標(biāo)

2. R：分析現(xiàn)狀

3. O：探索方案

4. W：行動承諾

六、因人而異、因材施教的教練模式

課程總結(jié)與答疑解惑