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項(xiàng)目管理之團(tuán)隊(duì)建設(shè)和影響力

主講老師: 董軼 董軼

主講師資:董軼

課時(shí)安排: 1天/6小時(shí)
學(xué)習(xí)費(fèi)用: 面議
課程預(yù)約: 隋老師 (微信同號(hào))
課程簡(jiǎn)介: 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力場(chǎng)分析法,能夠建立干系人登記冊(cè); 掌握干系人參與度評(píng)估矩陣、干系人滿意度測(cè)量的2個(gè)指標(biāo); 掌握干系人全方位管理模型,明確在不同階段各方的管理重點(diǎn);
內(nèi)訓(xùn)課程分類: 綜合管理 | 人力資源 | 市場(chǎng)營(yíng)銷 | 財(cái)務(wù)稅務(wù) | 基層管理 | 中層管理 | 領(lǐng)導(dǎo)力 | 管理溝通 | 薪酬績(jī)效 | 企業(yè)文化 | 團(tuán)隊(duì)管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權(quán)激勵(lì) | 生產(chǎn)管理 | 采購(gòu)物流 | 項(xiàng)目管理 | 安全管理 | 質(zhì)量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓(xùn) | 禮儀服務(wù) | 商務(wù)談判 | 演講培訓(xùn) | 宏觀經(jīng)濟(jì) | 趨勢(shì)發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng) | 法律風(fēng)險(xiǎn) | 沙盤模擬 | 國(guó)企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓(xùn) | 保險(xiǎn)培訓(xùn) | 銀行培訓(xùn) | 電信領(lǐng)域 | 房地產(chǎn) | 國(guó)學(xué)智慧 | 心理學(xué) | 情緒管理 | 時(shí)間管理 | 目標(biāo)管理 | 客戶管理 | 店長(zhǎng)培訓(xùn) | 新能源 | 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) |
更新時(shí)間: 2023-06-02 14:35

課程背景:

在項(xiàng)目管理工作中,會(huì)遇到很多來(lái)源于“人”的問題。大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理是技術(shù)出身,擅長(zhǎng)技術(shù)和業(yè)務(wù)工作,但很難突破技術(shù)人員的“思維方式”,缺乏對(duì)人的洞察和理解,習(xí)慣于憑直覺和經(jīng)驗(yàn),缺乏專業(yè)知識(shí)和技能的修煉,如何從項(xiàng)目管理者轉(zhuǎn)型為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者,需要解決一些典型問題:

1.有責(zé)無(wú)權(quán):在中國(guó)企業(yè)的環(huán)境中,項(xiàng)目經(jīng)理普遍處于“微權(quán)力”狀態(tài),責(zé)任大、權(quán)力小,團(tuán)隊(duì)成員不聽話,應(yīng)該怎么辦?

2.多重制約:項(xiàng)目的常態(tài)是工期緊、任務(wù)重、要求高,但是資源總不夠,人手常不足,能力又有限,應(yīng)該怎么辦?

3.團(tuán)隊(duì)震蕩:團(tuán)隊(duì)磨合期太長(zhǎng),沖突不斷,矛盾重重,溝通協(xié)作困難,無(wú)法達(dá)成共識(shí),應(yīng)該怎么辦?

4.建立信任:如何有效地識(shí)別、分析和爭(zhēng)取干系人,提升干系人滿意度,建立互相信任的關(guān)系?

5.贏得支持:如何發(fā)揮個(gè)人影響力,與干系人建立雙贏的協(xié)作關(guān)系,獲得各方的大力支持?

本課程側(cè)重于提高“團(tuán)隊(duì)管理”,以及“爭(zhēng)取干系人支持”的能力,以便更好地獲得領(lǐng)導(dǎo)、客戶、團(tuán)隊(duì)、合作伙伴、供應(yīng)商、相關(guān)部門及外部管理機(jī)構(gòu)等各方的支持,為項(xiàng)目成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),從容應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境。

 

課程收益:

● 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力場(chǎng)分析法,能夠建立干系人登記冊(cè);

● 掌握干系人參與度評(píng)估矩陣、干系人滿意度測(cè)量的2個(gè)指標(biāo);

● 掌握干系人全方位管理模型,明確在不同階段各方的管理重點(diǎn);

● 能夠制定有效的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃,針對(duì)不同干系人的不同溝通需求,選擇合適的溝通渠道、溝通方式和溝通方法等;

● 掌握有效領(lǐng)導(dǎo)與影響高管團(tuán)隊(duì)、客戶的思路、方法和實(shí)踐;

掌握有效領(lǐng)導(dǎo)與影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的思路、方法和實(shí)踐;

掌握有效領(lǐng)導(dǎo)與影響相關(guān)部門、合作伙伴和供應(yīng)商的思路、方法和實(shí)踐;

掌握“多快好省”地交付產(chǎn)品和服務(wù)的方法和實(shí)踐,提升干系人滿意度。

 

課程對(duì)象:項(xiàng)目總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、專業(yè)小組組長(zhǎng)等;

課程方式:互動(dòng)式講解+案例分析/研討+實(shí)戰(zhàn)演練+練習(xí)+答疑

課程時(shí)間:2天,6小時(shí)/天

 

課程大綱

第一部分:厘清干系人管理 & 溝通管理

導(dǎo)入:干系人管理策略、溝通管理策略之間的因果關(guān)系

第一講:干系人管理為什么很難?

一、認(rèn)識(shí)干系人管理的核心(項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)層次)

層次一:有好的結(jié)果—實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)

層次二:有好的過程—過程規(guī)范可控

層次三:干系人滿意度高

討論干系人可以被“管理”嗎?

二、干系人管理的過程和要求

1.干系人爭(zhēng)取的過程和步驟

過程:識(shí)別干系人、規(guī)劃干系人參與、管理干系人參與、監(jiān)督干系人參與

步驟

第一步:無(wú)遺漏地識(shí)別干系人

第二步:分析干系人的期望、重要性、支持度、參與度等

第三步:排序干系人的優(yōu)先級(jí)

第四步:制定干系人參與計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃

第五步:通過各種溝通活動(dòng)爭(zhēng)取干系人

第六步:動(dòng)態(tài)監(jiān)督和調(diào)整策略

2.項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)和技能要求

案例研討:如何解決重大分歧和尖銳對(duì)立

 

第二講:掌握干系人管理工具及應(yīng)用

一、識(shí)別干系人

1.七個(gè)場(chǎng)景,識(shí)別干系人

場(chǎng)景一:舉辦奧運(yùn)會(huì)

場(chǎng)景二:一場(chǎng)婚禮

場(chǎng)景三:全家參與的旅游

場(chǎng)景四:一次家庭裝修

場(chǎng)景五:一次全公司項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)

場(chǎng)景六:開發(fā)自用軟件

場(chǎng)景七:中國(guó)公司幫助非洲建設(shè)飲水設(shè)施

2.五步驟,編制《干系人登記冊(cè)》

第一步:填寫5項(xiàng)重要個(gè)人信息

第二步:填寫分類信息(權(quán)力、利益、影響、作用、知識(shí))

第三步:根據(jù)五列分類信息進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序

第四步:填寫項(xiàng)目角色信息(角色、所屬群體、相關(guān)階段、重要職責(zé))

第五步:填寫干系人當(dāng)前參與程度、期望參與程度

案例分析“掌上銀行”項(xiàng)目如何識(shí)別潛在的醫(yī)療服務(wù)合作伙伴?

案例分析“掌上銀行”項(xiàng)目的《干系人登記冊(cè)》

實(shí)戰(zhàn)演練:自選項(xiàng)目場(chǎng)景,建立《干系人登記冊(cè)》

二、3大模型,分類干系人

1.項(xiàng)目利益分類模型:投資方、使用方、建設(shè)方

2.影響方向分類模型:上下內(nèi)外

3.分析方格分類模型:6種常用方格

案例分析:對(duì)客戶負(fù)責(zé)會(huì)導(dǎo)致商業(yè)利益受損嗎?

案例分析“掌上銀行”項(xiàng)目干系人的期望、利益、影響和支持度

案例分析:找出項(xiàng)目干系人中的“天使”和“魔鬼”

案例研討:項(xiàng)目經(jīng)理意外出局—錯(cuò)判關(guān)鍵干系人的后果

三、評(píng)估干系人的力量對(duì)比情況

工具:干系人力場(chǎng)分析法(Force Field Analysis)解析

推進(jìn)項(xiàng)目的條件:動(dòng)力強(qiáng)度 > 阻力強(qiáng)度

案例分析:一個(gè)組織級(jí)能力提升項(xiàng)目的力場(chǎng)分析

四、評(píng)估干系人的參與度、滿意度

工具:干系人參與度評(píng)估矩陣

工具:干系人滿意度測(cè)量指標(biāo)

游戲:今天你的情緒是什么顏色的?

五、干系人全方位管理模型

1.干系人與項(xiàng)目生命周期管理

2.干系人全方位管理模型解析

案例研討:客戶方組織架構(gòu)變更埋藏的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

 

第三講:掌握項(xiàng)目溝通管理工具及應(yīng)用

導(dǎo)入:項(xiàng)目溝通管理的“What”和“Why”

一、看不見的溝通渠道會(huì)惹禍

案例研討

1一個(gè)出現(xiàn)內(nèi)訌的供應(yīng)商,真相到底是什么?

2甲乙方的溝通陷入一個(gè)怪圈,如何破解?

3某信息系統(tǒng)棘手的需求變更怎么辦?

4某測(cè)試服務(wù)供應(yīng)商的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)可升級(jí)處理嗎?

總結(jié):玩轉(zhuǎn)溝通渠道的3個(gè)“金點(diǎn)子”

金點(diǎn)子一:溝通渠道必須要閉環(huán),敞口有風(fēng)險(xiǎn)

金點(diǎn)子二:除非必要,不要隨便引入一個(gè)人參與溝通,復(fù)雜性會(huì)呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)

金點(diǎn)子三:溝通的“捷徑”往往是“危險(xiǎn)”的路徑

二、摸不著的溝通方式會(huì)挖坑

案例研討:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作出色,客戶卻質(zhì)疑項(xiàng)目進(jìn)展?

三、溝而不通的難題如何解?

1.小心識(shí)別溝通的“陷阱”

2.如何溝通才有效

工具:溝通有效性模型

3.掌握有效傾聽的9個(gè)原則

案例研討:是業(yè)務(wù)方變卦,還是PM的理解有嚴(yán)重偏差?

四、未動(dòng)先謀,縝密規(guī)劃

案例分析:市傳染性疾病決策支持系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目:制定項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃

第二部分:全方位管理團(tuán)隊(duì)和干系人

第一講:向上管理——贏得高管團(tuán)隊(duì)支持

一、向上管理的核心認(rèn)知

1.向上管理的重要性和常見難題

重要性:獲得支持、樹立個(gè)人威信、幫助職業(yè)發(fā)展、提升幸福指數(shù)

常見難題:

1)跨部門推進(jìn)需要領(lǐng)導(dǎo)支持

2你感覺良好≠已贏得領(lǐng)導(dǎo)信任

3)溝通匯報(bào)如何充分體現(xiàn)價(jià)值

4)如何應(yīng)對(duì)高管之間的不同意見和矛盾

向上管理的原則:做事&做人

2.向上管理的8大關(guān)鍵

關(guān)鍵一:列出“上司名單”

關(guān)鍵二:要求每名上司為你提供輸入,并給他們每人提供你的輸入

關(guān)鍵三:讓上司能夠以自己獨(dú)特的方式順利開展工作

關(guān)鍵四:用上司之長(zhǎng)

關(guān)鍵五:補(bǔ)上司之短(上司也是普通人)

關(guān)鍵六:讓上司了解實(shí)情(特長(zhǎng)、期望)

關(guān)鍵七:避免讓上司感到意外(知情)

關(guān)鍵八:從不低估上司

常見困惑我的老板很無(wú)能嗎?

二、向上管理的典型場(chǎng)景

1.與上級(jí)意見不同,如何達(dá)成共識(shí):深挖分歧的根源(上級(jí)可能缺少必要信息)

2.向上級(jí)匯報(bào)工作

1)內(nèi)容:突出重點(diǎn),有理有據(jù)

2)形式:架構(gòu)清晰,采用合適的形式(口頭、書面等)

3.與4種不同類型的上級(jí)溝通

第一種類型:老虎

第二種類型:孔雀

第三種類型:貓頭鷹

第四種類型:考拉

案例分析:如何說(shuō)服上級(jí):經(jīng)典勸說(shuō)成功案例

練習(xí)2個(gè)典型場(chǎng)景,這些情況應(yīng)如何妥善處理?

練習(xí)2個(gè)典型場(chǎng)景,如何讓上級(jí)接受相反的建議?

 

第二講:向下管理——領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊(duì)

一、項(xiàng)目管理者的核心權(quán)力和管理風(fēng)格

1.項(xiàng)目經(jīng)理的5項(xiàng)核心權(quán)力

權(quán)力一:法定權(quán)力

權(quán)力二:獎(jiǎng)懲權(quán)力

權(quán)力三:參照性權(quán)力

權(quán)力四:專家權(quán)力

權(quán)力五:人格魅力

2.團(tuán)隊(duì)成員的4種類型

第一種類型:接棒人

第二種類型:?jiǎn)栴}人(重點(diǎn)管理)

第三種類型:老好人(重點(diǎn)管理)

第四種類型:廢人

3.管理者的4種管理風(fēng)格,匹配員工的4個(gè)發(fā)展階段

第一種:指令型

適配:高意愿/低能力

第二種:教練型

適配:意愿下降/能力提高

第三種:支持型

適配:意愿波動(dòng)/較強(qiáng)能力

第四種:授權(quán)型

適配:高意愿高能力

案例研討:一個(gè)矛盾重重、沖突不斷的項(xiàng)目組

二、如何提升團(tuán)隊(duì)成員的工作能力

1.建立標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化工作流程

2.指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的10條關(guān)鍵技巧

3.識(shí)別指導(dǎo)機(jī)會(huì)的6條途徑

途徑一:分析所需技能

途徑二:評(píng)估團(tuán)隊(duì)弱點(diǎn)

途徑三:鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員尋求指導(dǎo)

途徑四:詢問團(tuán)隊(duì)成員的需求

途徑五:授權(quán)前先培養(yǎng)技能

途徑六:發(fā)現(xiàn)不愿接受指導(dǎo)而又需要指導(dǎo)的人

4.輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)員工(4個(gè)步驟)

第一步:我做你看

第二步:我說(shuō)你聽

第三步:你做我看

第四步:你說(shuō)我聽

案例分析:?jiǎn)渭冎v授 VS.實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

案例分析:史班長(zhǎng)輔導(dǎo)許三多如何清洗裝甲車

實(shí)戰(zhàn)演練:如何輔導(dǎo)員工編寫技術(shù)白皮書

三、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的工作意愿

1.巧用經(jīng)典激勵(lì)理論,挖掘員工內(nèi)在動(dòng)力

2.準(zhǔn)確定位團(tuán)隊(duì)成員的8大內(nèi)在需求

3.掌握表?yè)P(yáng)與批評(píng)的關(guān)鍵技巧

游戲:激勵(lì)游戲——什么可以激勵(lì)員工?

四、如何為團(tuán)隊(duì)移除障礙,提供支持

1.認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)者的多種角色

2.員工不聽話的16個(gè)原因

3.幫助團(tuán)隊(duì)移除障礙

案例分析:某CRM升級(jí)項(xiàng)目中“隱藏”的攔路虎

五、如何授權(quán)賦能團(tuán)隊(duì)

1.有效授權(quán)的重要性

2.有效授權(quán)的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作

動(dòng)作一:克服授權(quán)的心理障礙

動(dòng)作二:進(jìn)行授權(quán)的充分準(zhǔn)備

動(dòng)作三:清晰定義描述任務(wù)要求

動(dòng)作四:清晰定義并授予不同級(jí)別的權(quán)限

工具:領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)分布模型——七種授權(quán)等級(jí)明確邊界

動(dòng)作五:指導(dǎo)并監(jiān)控工作進(jìn)展

動(dòng)作六:通過任務(wù)報(bào)告持續(xù)改進(jìn)

實(shí)戰(zhàn)演練:授權(quán)畫布和授權(quán)撲克(表示七種授權(quán)等級(jí))

 

第三講:橫向管理——贏得內(nèi)外部干系人的合作支持

一、內(nèi)部干系人:解決跨部門溝通的問題

1.問題分析和理念構(gòu)建

1)跨部門溝通的難題:態(tài)度傲慢、表面應(yīng)付、不兌現(xiàn)承諾、踢皮球、矛盾、對(duì)立、溝通少、溝通難

2)問題的根本原因:本位主義、缺乏溝通機(jī)制、流程不健全、

存在難以溝通的人、文化氛圍不佳、優(yōu)先級(jí)差異

3)建立項(xiàng)目化整合思維和服務(wù)意識(shí)

2.軟權(quán)力:提升跨部門影響力

1)跨部門溝通的原則:提升意識(shí)和能力、構(gòu)建雙贏關(guān)系、倡導(dǎo)承諾文化

2)構(gòu)建雙贏合作關(guān)系的4個(gè)步驟

第一步:找出雙方的表面需求、內(nèi)在愿望

第二步:找出對(duì)方的正確性,換位思考

第三步:找出雙方的共同利益

第四步:為了達(dá)成共識(shí),我要做什么讓步,或者有更好的解決辦法?

3)跨部門溝通的優(yōu)秀行為

行為一:請(qǐng)求幫助給理由

行為二:緊急工作給意義

行為三:安排工作給模板

行為四:團(tuán)隊(duì)合作給愛護(hù)

行為五:工作過程給反饋

4)項(xiàng)目經(jīng)理的行為風(fēng)格:強(qiáng)勢(shì)型、弱勢(shì)型、原則型

3.硬權(quán)力:建立跨部門協(xié)同機(jī)制

1)建立結(jié)構(gòu)化工作匯報(bào)表單:一頁(yè)備忘錄

2)建立結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目匯報(bào)機(jī)制:通過A3推動(dòng)戰(zhàn)略落地

案例分析:業(yè)務(wù)需求為什么難以達(dá)成共識(shí)?

案例分析:PMO分身無(wú)術(shù),如何解決這個(gè)難題?

案例研討:別人答應(yīng)的事,做不到怎么辦?

案例研討:技術(shù)和銷售誰(shuí)重要,遇到分歧聽誰(shuí)的?

二、外部干系人:獲得合作伙伴/供應(yīng)商的支持

1.識(shí)別項(xiàng)目中的依賴關(guān)系和影響

2.建立合作網(wǎng)絡(luò)的5個(gè)步驟

第一步:評(píng)估干系人的參與需求

第二步:整合干系人的需求、期望和項(xiàng)目目標(biāo),確保一致性

第三步:識(shí)別項(xiàng)目成功所依賴的關(guān)鍵人員

第四步:分析識(shí)別出來(lái)的依賴對(duì)象

第五步:在需要之前就先與潛在的重要人物建立信任

工具:神奇的5種影響力貨幣——任務(wù)貨幣、地位貨幣、激勵(lì)貨幣、關(guān)系貨幣、個(gè)人貨幣

案例研討:四方錯(cuò)綜復(fù)雜的利益沖突,如何平衡?

 
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