HR三支柱的規(guī)劃與實施

課程綜述

本課程是清華大學MBA總裁班的好評課程，用一句話描述本課程，是“科技公司的HR藍圖”。

課程導言

工業(yè)革命以來，企業(yè)都在追求重資產(chǎn)、大規(guī)模?；谄髽I(yè)追求，人力資源演化成了職能管理模式。上世紀后期，科技公司開始追求輕資產(chǎn)、高人效。圍繞新興公司的追求，人力資源管理的“三支柱模式”應運而生。三支柱模式，是把HR職能分為三個部分，共享服務中心、業(yè)務伙伴、專家中心（如下圖所示）。這三個部分，即為人力資源管理的“三支柱”。

三支柱模式有三個優(yōu)勢，人效高、彈性大、響應快。因為有這三大優(yōu)勢，三支柱模式被越來越多的企業(yè)采用。如果你所在的公司，也想采用三支柱模式，本課程能助你一臂之力。

課程收益

1. 系統(tǒng)知識：學習該課程，學員能全面了解人力資源三支柱的各個部分，以及各部分之間的相互作用。

2. 關鍵技能：學習該課程，學員能迅速掌握人力資源三支柱的規(guī)劃過程，以及三支柱模式的實施要點。

課程特色

1. 案例教學：以豐富的案例，講述人力資源管理的三個支柱，讓學員迅速掌握實施三支柱的步驟。

2. 情景演練：以精心的演練，讓學員結(jié)合工作場景，演練三支柱的實施，讓學員達到知行合一。

內(nèi)容目錄

第一章 演化過程：三支柱模式的演化過程（1課時）

第二章 協(xié)作方式：三支柱模式的分工協(xié)作（2課時）

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析（2課時）

第四章 專家中心：專家中心的機制與功能（1課時）

第五章 業(yè)務伙伴：業(yè)務伙伴的職能和技能（2課時）

第六章 服務中心：服務中心的輸入和交付（1課時）

第七章 導入步驟：三支柱模式的導入步驟（2課時）

第八章 運行要點：三支柱模式的運行要點（1課時）

課程進度

第一天 上午 9：00—12：00

第一章 演化過程：三支柱模式的演化過程

第二章 協(xié)作方式：三支柱模式的分工協(xié)作

第一天 下午 13：30—16：30

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析

第四章 專家中心：專家中心的機制與功能

第二天 上午 9：00—12：00

第五章 業(yè)務伙伴：業(yè)務伙伴的職能和技能

第六章 服務中心：服務中心的輸入和交付

第二天 下午 13：30—16：30

第七章 導入步驟：三支柱模式的導入步驟

第八章 運行要點：三支柱模式的運行要點

目標學員

成熟企業(yè)的中高層經(jīng)理、創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始團隊

課堂形式

研習班，班級最佳人數(shù)為35人。

課堂練習

1. 小組模擬：演練成果，怎樣實現(xiàn)部分培訓的外包 （30分鐘）

2. 小組模擬：演練成果，怎樣建立外部的專家團隊 （30分鐘）

3. 小組討論：討論成果，怎樣識別戰(zhàn)略的關聯(lián)事務 （15分鐘）

4. 小組模擬：演練成果，怎樣梳理項目的流程因素 （30分鐘）

5. 小組討論：討論成果，怎樣確定服務的體驗標準 （15分鐘）

6. 小組模擬：演練成果，怎樣明確業(yè)務伙伴的角色 （30分鐘）

7. 小組討論：討論成果，怎樣規(guī)劃人員的生涯發(fā)展 （15分鐘）

課程大綱 Course outline

第一章 演化過程：三支柱模式的演化過程

本章的課前思考問題：人力資源部門，是戰(zhàn)略部門，還是服務部門？

一 階段：人力資源管理的四個階段

1. 職能階段：專業(yè)事務導向，提高效率 1960s以前

2. 資源階段：資源價值導向，發(fā)現(xiàn)價值 60s到80s

3. 戰(zhàn)略階段：核心優(yōu)勢導向，構(gòu)建優(yōu)勢 80s到00s

4. 支柱階段：業(yè)務支持導向，快速響應 00s以后

二 分析：人力資源工作的類型分析

1. 專家型、戰(zhàn)略型的工作：例如制定方針、標準，占10%

2. 伙伴型、支持型的工作：例如分析流程、績效，占30%

3. 服務型、操作型的工作：例如工資發(fā)放、考勤，占60%

ü 學術背景講解：拉姆·查蘭和戴維·尤里奇的觀點分歧

三 邏輯：三支柱模式的邏輯

1. 拆分：把HR活動拆分為專家型、伙伴型、服務型

2. 重組：把HR活動重組為COE、BP、SSC

? 本章的教學目標：讓學員了解三支柱模式的背景及邏輯。

第二章 協(xié)作方式：三支柱模式的分工協(xié)作

本章的課前思考問題：人力資源部和其他部門是什么關系？

一 專家中心（COE）的活動

1. 戰(zhàn)略解讀：識別戰(zhàn)略目標中的人力資源事務

2. 專業(yè)指導：提出人力資源事務的原則和標準

3. 需求響應：響應業(yè)務伙伴和共享中心的需求

二 業(yè)務伙伴（BP）的活動

1. 業(yè)務解讀：識別業(yè)務目標中的人力資源事務

2. 業(yè)務支持：提出人力資源事務的方案和步驟

3. 需求響應：響應業(yè)務部門對人力資源的需求

三 共享中心（SSC）的活動

1. 服務規(guī)范：共性人力資源服務的標準化

2. 操作實施：人力資源方案的具體實施

3. 需求響應：響應員工對標準服務的需求

l 小組練習1：模擬，怎樣實現(xiàn)部分培訓外包

? 本章的教學目標：讓學員理解三支柱的分工協(xié)作。

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析

本章的課前思考問題：相比職能模式工，三支柱模式有什么特點？

一 優(yōu)勢：三支柱模式的優(yōu)勢

1. 方向準：始終以業(yè)務為中心，人力資源職能的方向準確

2. 人效高：基礎和尖端的服務外包，減少人員、提高人效

3. 響應快：人力資源深入一線業(yè)務部門，和業(yè)務需求同步

二 機遇：三支柱模式的機遇

1. 開放性：可以廣泛接觸外界，能拓寬人員的視野

2. 適應性：職能可以項目化執(zhí)行，提高環(huán)境適應性

3. 多元性：可以多項目同時執(zhí)行，提高內(nèi)部多元性

ü 案例講解：索尼、騰訊、阿里，三支柱模式的共同點與差異

三 挑戰(zhàn)：三支柱模式的挑戰(zhàn)

1. 數(shù)字化：沒有數(shù)字化基礎，能不能實行三支柱

2. 領導力：業(yè)務領導，如何做出人力資源的決策

3. 專業(yè)性：內(nèi)部專家，如何跳出企業(yè)的知識局限

l 小組練習2：模擬，如何建立外部專家團隊

? 本章的教學目標：讓學員了解三支柱模式的特征

第四章 專家中心：專家中心的職能與機制

本章的課前思考問題：什么樣的HR可以成為專家？

一 專家中心的職能

1. 規(guī)劃戰(zhàn)略：圍繞公司戰(zhàn)略，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略

2. 提出標準：針對最佳實踐，提出人力資源標準

3. 制定制度：針對管理目標，制定人力資源制度

二 專家中心的運行機制

1. 常態(tài)化：以戰(zhàn)略導向為中心，形成研討小組

2. 專業(yè)化：以職能板塊為中心，形成專業(yè)小組

3. 項目化：以解決問題為目的，形成項目小組

ü 案例講解：處在多個項目組中的專家

三 專家中心的日常工作

1. 主動型：優(yōu)化標準、優(yōu)化實踐

2. 響應型：響應戰(zhàn)略、響應需求

3. 發(fā)展型：賦能組織、賦能團隊

ü 案例講解：領導力中心的常態(tài)任務與項目任務

l 小組練習3：討論，怎樣解讀戰(zhàn)略的關聯(lián)性

ü 本章教學目標：讓學員理解專家中心的運行機制。

第五章 業(yè)務伙伴：業(yè)務伙伴的職能和技能

本章的課前思考問題：業(yè)務團隊需要什么樣的人力資源支持？

一 業(yè)務伙伴的職能

1. 流程梳理：發(fā)現(xiàn)業(yè)務的流程缺陷

2. 績效分析：定位崗位的績效障礙

3. 動作分析：提取作業(yè)的最佳實踐

二 業(yè)務伙伴的知識背景

1. 作業(yè)管理：動作和時間分析

2. 崗位管理：團隊化工作設計

3. 項目管理：優(yōu)化流程的要素

ü 案例講解：業(yè)務團隊歡迎的業(yè)務伙伴

三 業(yè)務伙伴的關鍵技能

1. 激勵：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、喚醒激情

2. 輔導：指導行為、提高技巧

3. 溝通：獲得信任、凝聚團隊

ü 案例講解：業(yè)務伙伴的硬技能與軟技能

l 小組練習4：演練，怎樣梳理項目流程因素

ü 本章教學目標：讓學員理解業(yè)務伙伴的工作模式。

第六章 服務中心：服務中心的輸入和交付

本章的課前思考問題：哪些人力資源事務可以在線上完成？

一 服務中心的職能

1. 數(shù)據(jù)：可以數(shù)據(jù)化的HR事務，如考勤記錄、差旅報銷

2. 標準：可以標準化的HR活動，如在線測評、知識管理

3. 規(guī)范：可以規(guī)范化的HR職能，如校園招聘、新人培訓

二 服務中心的結(jié)構(gòu)

1. 員工自助中心：功能化應用程序，如資料上傳

2. 員工呼叫中心：一對一線上應答，如手續(xù)咨詢

3. 事務處理中心：面對面事務處理，如離職面談

4. 數(shù)據(jù)分析中心：后臺數(shù)據(jù)的分析，如人均產(chǎn)出

5. 運營管理中心：內(nèi)部的管理支持，如采購管理

6. 運營維護中心：服務中心的維護，如網(wǎng)絡管理

7. 運營執(zhí)行中心：具體的活動執(zhí)行，如培訓組織

ü 案例分析：服務中心的建設起點

l 小組練習5：討論，怎樣確定服務體驗標準

ü 本章教學目標：讓學員理解服務中心的工作模式。

第七章 導入步驟：三支柱模式的導入步驟

本章的課前思考問題：傳統(tǒng)的企業(yè)導入三支柱模式，應該從哪些開始？

一 導入三支柱模式的三種路徑

1. 從服務中心入手：信息和活動的標準化

2. 從業(yè)務伙伴入手：支持和賦能的常態(tài)化

3. 從專家中心入手：戰(zhàn)略和系統(tǒng)的細節(jié)化

ü 案例分析：京東的三支柱模式

二 模式導入的前期準備

1. 明確目標：描述目標的預期形態(tài)

2. 組建團隊：組建實施的核心團隊

3. 規(guī)劃路徑：規(guī)劃達成目標的路徑

4. 單點突破：選擇推進的最初起點

三 模式導入的實施步驟

1. 服務中心：數(shù)字化、標準化、手冊化

2. 業(yè)務伙伴：人才引進、強化培養(yǎng)、崗位培訓

3. 專家中心：項目外包、引入外腦、內(nèi)部迭代

l 小組練習6：演練，怎樣明確業(yè)務伙伴的角色

? 本章教學目標：讓學員掌握三支柱模式的導入步驟。

第八章 運行要點：三支柱模式的運行要點

本章的課前思考問題：在三支柱模式下，HR的職業(yè)生涯會有什么變化？

一 問題：采用三支柱模式前，要回答的問題

1. 內(nèi)部優(yōu)化：通過三支柱模式，要獲得哪些內(nèi)部優(yōu)化

2. 競爭優(yōu)勢：通過三支柱模式，要獲得什么競爭優(yōu)勢

3. 員工價值：通過三支柱模式，員工能獲得哪些價值

二 選擇：三支柱模式面臨的選擇

1. 服務中心，是主體自建，還是主體外包

2. 業(yè)務伙伴，是業(yè)務背景，還是HR背景

3. 專家中心，是實體中心，還是項目中心

三 保障：三支柱模式下的職能保障

1. 人才梯隊：如何建立三支柱模式下的人才梯隊

2. 生涯發(fā)展：如何規(guī)劃三支柱模式下的生涯發(fā)展

3. 戰(zhàn)略獨立：如何保證三支柱模式下的HR戰(zhàn)略

l 小組練習7：演練，怎樣規(guī)劃人員的生涯發(fā)展

? 本章教學目標：讓學員掌握三支柱模式的運行要點。